La transformation en coopérative : un long fleuve tranquille ?

De LIP à Duralex, transformer une société en coopérative ne préfigure ni une catastrophe ni l’arrivée de « jours heureux ». Fantasmé, conjecturé, craint, le fonctionnement de la coopérative mérite d’être mieux compris. Pour réussir cette transformation, le contrôleur de gestion a son rôle à jouer.

Un projet à visée transformatrice pour la société

L’histoire des coopératives remonte à l’aube du XIXe siècle mais trouve ses racines dans l’associativisme médiéval. Nées au départ de la volonté de s’associer pour avoir la maîtrise d’une terre, d’une production et tout simplement assurer la survie d’un groupe, les coopératives portent aujourd’hui un projet de transformation de la société. D’ailleurs, 2025 a été promulguée « année internationale des coopératives » par l’ONU[1],avec pour objectif de montrer 180 ans après les pionniers de Rochdale[2], que la coopération en promouvant l’autonomisation des individus poursuit un idéal émancipateur. Les valeurs coopératives : solidarité, démocratie, responsabilité, pérennité, transparence et proximité sont les vecteurs de cette transformation. Par ailleurs, s’il existe de nombreuses formes de coopératives[3], c’est dans les Sociétés Coopératives et Participatives (SCOP) et les Sociétés Coopératives d’Intérêt Collectif (SCIC) que cet idéal est souvent le plus sensible : l’idéologie coopérative s’y mêlant le plus étroitement au projet d’entreprise (Quijoux, 2022). De plus, la détention du capital et des droits de vote par les coopérateurs-salariés intéresse directement ces derniers à la gouvernance.

Une personne, une voix, n’est pas l’alpha et l’oméga de la coopération

De quoi la coopérative est-elle le nom ?

Parfois réduite au slogan « une personne, une voix » la gouvernance coopérative ne saurait se limiter à cette antienne. Par ailleurs, borner le fonctionnement de la coopérative aux seules questions de gouvernance serait trop limitatif. Il existe en effet tout un panel de modalités (existantes ou encore à inventer) permettant la prise de décisions et un fonctionnement harmonieux autant que performant pour l’organisation. Henri Bouquin (2004) nous rappelle notamment que les modalités du contrôle de gestion (CDG) vont varier selon la nature de l’organisation. Dans une structure concernée par des valeurs coopératives, le CDG ne peut qu’en être imprégné. Ces valeurs étant susceptibles de produire des effets non prévisibles a priori, l’ensemble des systèmes de CDG doit donc en tenir compte. Il devient alors possible de définir la coopérative comme une organisation au sein de laquelle agissent des valeurs en toute hypothèse… coopératives.

Qui contrôle les contrôleurs ?

Ainsi posée, la définition de la coopérative emporte un certain nombre de questionnements : l’absence d’expression de valeurs coopératives suffit-elle à décrédibiliser une coopérative ? Que faire des organisations qui ne s’affichent pas comme coopératives mais expriment des valeurs coopératives[4] ? L’actualité récente nous montre que les procédures collectives tendent de plus en plus à déboucher sur une reprise par les salariés sous forme de SCOP[5]. Facilités juridiques et préservation des emplois poussent les tribunaux à examiner favorablement ces projets. Dans l’hypothèse où il participe à cette aventure coopérative, le contrôleur peut banaliser le contrôle, en somme calquer ses outils sur ceux des organisations classiques. Cependant, des recherches récentes[6] montrent que cela heurte les principes coopératifs ce qui est source de souffrance pour les coopérateurs-salariés. Refonder radicalement le CDG n’est pas non plus souhaitable, car trop déstabilisant pour la jeune coopérative. L’évolution du CDG doit être progressive comme le suggèrent les travaux de Cook (2023) et être le fruit de compromis successivement négociés entre les différents acteurs de la coopérative sous peine de provoquer des schismes conduisant à une banalisation des pratiques. Une bonne solution consiste en un compromis entre ces deux pôles, car ce qui va et doit déterminer ici l’architecture du contrôle de gestion, ce sont les valeurs. Les valeurs ont ainsi toute leur place dans le package de contrôle[7] comme éléments implicites du CDG.

Ce qui va et doit déterminer l’architecture du contrôle de gestion, ce sont les valeurs

Un contrôle fait de valeurs

Nous savons depuis les travaux précurseurs de R.N. Anthony que le CDG fait le lien entre décideurs et objectifs de l’organisation, montrant par là sa place centrale. Or la forme duale[8] des coopératives engendre une tension : il y a nécessité d’être performant pour pérenniser la structure mais l’idéal coopératif remet en question la notion même de profitabilité ! Changer de point de vue en intégrant les valeurs permet de résoudre avantageusement ce qui apparaît comme une aporie. Les recherches précitées montrent qu’une sélection des projets sur la base d’un double filtrage économique puis éthique est bénéfique pour l’image de l’entreprise. En revanche, inverser le processus (filtre éthique puis économique) est bénéfique pour l’image ainsi que pour l’adhésion des salariés, donc plus généralement pour l’organisation. Ce qui est ici valable pour le financement d’un projet s’entend également pour la construction d’un indicateur, pour une politique de rémunération, pour un process décisionnel, etc.

En guise de conclusion, notons qu’en plaçant les valeurs au cœur du processus de CDG, la coopérative offre un cadre épanouissant pour ses salariés-coopérateurs et prévient les critiques externes concernant sa gestion. Ces valeurs pourront également se diffuser au sein de l’organisation en favorisant l’autonomie des salariés-coopérateurs, renforçant ainsi de manière positive leur adhésion au projet de l’organisation.

[1] Voir : https://ica.coop/fr/presse/actualites/cooperatives-construisent-monde-meilleur-theme-lannee- internationale-cooperatives. Le slogan en est : « cooperatives build a better world »

[2] Le mouvement coopératif attribue à la communauté de travailleurs de Rochdale d’avoir été la « première » coopérative selon les standards actuels de l’Alliance Coopérative Internationale

[3] Banques (BPCE, Crédit Mutuel), groupement de commerçants (Système U, Biocoop), coopératives agricoles (Terreos, In Vivo)

[4] On pensera notamment aux « entreprises libérées »  ou à d’autres structures de l’Économie Sociale et Solidaire

[5] La reprise très médiatique de Duralex (https://www.lemonde.fr/economie/article/2024/07/26/reprise-de- duralex-le-tribunal-valide-le-projet-de-scop-tous-les-emplois-sauves_6258711_3234.html) en SCOP illustre par exemple le regain d’intérêt pour cette modalité.

[6] Valeurs coopératives et nouvelles pratiques de gestion, 2020, Deville, Lamarque et Michel, EMS éditions, Caen

[7] Au sens de Malmi et Brown (2008), soit donc un ensemble de système de contrôle formels et informels

[8] Ni totalement des entreprises lucratives ni totalement non lucratives

Cet article a été initialement publié sur le Finance&Gestion 415.