Cela n’a pas dû échapper même aux moins férus de sport d’entre nous : les clubs de football français ont débuté la saison 2025/26 dans un contexte économique très compliqué.

La baisse des revenus liés aux droits audiovisuels, amorcée depuis plusieurs saisons, a atteint son paroxysme. Les clubs de Ligue 1 devraient ainsi se partager, au titre de l’exercice 2025/26, un montant de droits TV domestiques historiquement faible. Après l’arrêt du contrat qui liait la LFP avec le diffuseur DAZN, la LFP a lancé mi-août sa propre chaîne Ligue 1 +. Malgré un lancement encourageant, le niveau des revenus de droits TV qui reviendra aux clubs dépend donc du nombre d’abonnés que réussira à fidéliser Ligue 1 +.

Afin de compenser ce faible niveau attendu de droits TV domestiques, de nombreux clubs français ont été contraints de céder des joueurs à forte valeur marchande sur le marché des transferts lors du mercato d’été 2025, qui s’est achevé le 1er septembre 2025. Ainsi, selon Transfermarkt, la balance « ventes – achats » de joueurs s’élève à 344 M€ au cumul pour l’ensemble des clubs de Ligue 1 à ce stade sur l’exercice 2025/26, à un niveau record sur les 10 dernières années. La vente de joueurs confirmés ou à haut potentiel vise en effet à constater un produit net de cession sur l’exercice 2025/26, et à engendrer une entrée de trésorerie, généralement répartie en plusieurs échéances sur les 12, 24 ou 36 prochains mois. En contrepartie, les clubs font face au risque d’une dégradation de leur performance sportive, ces joueurs cédés ayant été remplacés le plus souvent par des jeunes espoirs du centre de formation ou par des recrues, au rendement sportif par nature incertain.

Dans ce contexte, la DNCG (Direction Nationale du Contrôle de Gestion) joue son rôle d’instance de régulation financière. Cette commission, hébergée par la Ligue de Football Professionnelle, veille à la solvabilité des clubs engagés dans les compétitions et a le pouvoir de sanctionner sportivement et/ou financièrement les clubs qui ne respectent pas les règles de gestion en vigueur. L’exemple de l’Olympique Lyonnais, d’abord rétrogradé administrativement en Ligue 2 à l’issue de la saison 2024/25 puis maintenu en Ligue 1 sur la base de nouvelles garanties financières, est ainsi marquant.

Cette réalité économique rend indispensable pour les dirigeants de clubs de disposer d’une visibilité budgétaire adaptée, tout au long de la saison.

Le quotidien des gestionnaires de clubs est en effet ponctué de nombreuses décisions à prendre, dont certaines ont un impact direct sur la performance économique ou sportive de l’organisation. Quel salaire puis-je accorder à ce joueur qui apporterait un vrai plus à l’équipe ? Quels prix fixer pour la prochaine campagne d’abonnement des spectateurs au stade ? Quel retour sur investissement espérer de la rénovation d’une tribune ? Quels leviers d’économies puis-je activer dans les dépenses d’exploitation de mon club ?

Pour être en mesure de prendre ces décisions, les décideurs ont besoin de données de gestion disponibles, fiables et explicites. Cela implique d’œuvrer à la fiabilisation des données comptables, via par exemple la production d’un arrêté des comptes mensuel. Il est également nécessaire de s’assurer de la remontée d’indicateurs pertinents auprès des équipes opérationnelles et commerciales, afin de pouvoir mesurer le niveau d’atteinte des objectifs budgétés. Enfin, les sujets sportifs – cœur du réacteur des clubs – doivent être précisément suivis, en particulier l’estimation du coût complet des équipes, composé principalement de la rémunération des joueurs & staff, des commissions d’agents et de l’amortissement des indemnités de transfert éventuelles.

Sur la base de ces données financières, contractuelles et de gestion, la mise en place d’un processus de reporting récurrent est primordiale.

Il convient de viser la production mensuelle d’éléments fondamentaux : un compte de résultat prévisionnel et une projection de trésorerie à court terme (puis-je payer les salaires du mois prochain ?) et à moyen/long terme (vais-je avoir besoin de solliciter un financement externe dans les prochains mois ?).

Une fois ces éléments de reporting disponibles, il est crucial de les partager en interne (Comité Exécutif, Comité Directeur…) et auprès des actionnaires. Pour cela, le format de restitution doit être à la fois synthétique et explicite, conçu pour alerter sur les éventuels risques et dérapages budgétaires, ouvrir le champ des opportunités non intégrées dans le budget, et plus globalement donner des clés de compréhension de l’activité du club.

Le monde du sport et ses acteurs évoluent dans un monde de passion. Cela rime parfois avec des décisions prises dans l’urgence ou peu rationnelles. Or, cela peut avoir des impacts lourds sur l’équilibre économique et la solvabilité des clubs.

Un dirigeant de club ne devrait jamais valider l’arrivée d’un joueur, avec le salaire, les bonus et l’indemnité de transfert associée, sans s’être assuré que son entreprise sera en mesure d’honorer le versement des montants en question dans le timing prévu. Un dirigeant de club devrait avoir une visibilité régulière sur les ratios qui comptent, comme le coût de l’équipe professionnelle rapporté au total des revenus. Un dirigeant de club devrait pouvoir disposer facilement de la marge par segment d’activité estimée sur l’exercice en cours, et la comparer à l’objectif budgétaire.

Disposer d’un pilotage budgétaire adapté aux besoins des dirigeants est ainsi, à mes yeux, aussi important pour les clubs que de réussir un bon transfert. Pour apporter de la sérénité aux décideurs. Pour rassurer les parties prenantes (actionnaires, banques, instances de régulation). Pour prendre des décisions éclairées, sur des bases objectives.

Car la réussite d’une saison ne se joue pas que sur le terrain, mais également dans les bureaux.