Contrôle de gestion dans les sociétés de service : importance des plans de charges
Lors de la dernière commission contrôle de gestion de la DFCG Bretagne Pays de Loire, le sujet « Contrôle de gestion dans une société de service : similitudes et différences avec le contrôle de gestion en entreprise industrielle » a suscité un grand intérêt avec 3 fois plus de personnes présentes que pour les autres commissions contrôle de gestion cette année. Les échanges ont été fournis.
Parmi les sujets abordés dans les sociétés de service, le point de gestion le plus stratégique à maîtriser est le contrôle des plans de charges et de la masse salariale. En effet, si l’industriel peut se permettre de stocker pour gérer des plans de charges irréguliers, la société tertiaire ne peut le faire.
Comme dans toutes sociétés industrielles ayant un poids de masse salariale très important (comme les sociétés artisanales pour lesquelles l’automatisation n’est pas possible ou pas souhaitable), la société de service fera de son développement commercial le maillon garantissant ses équilibres de gestion. En effet, comme évoqué précédemment, la masse salariale n’étant pas stockable, les sociétés de service ont besoin de vendre leurs prestations de la manière la plus linéaire possible afin d’éviter les burn-out et bore-out tant évoqués dans l’actualité.
L’enjeu pour les commerciaux est certes de gérer au mieux les plans de charges des « productifs » mais également de faire l’estimation la plus juste du temps à allouer au projet.
La vente dite « en régie », c’est-à-dire en fonction des temps passés, est la modalité la plus sécurisante pour la société de service productrice mais parfois difficile à vendre pour les sociétés ayant un fort besoin de maitriser ses budgets.
En revanche, les propositions effectuées « au forfait » garantissent au client : l’atteinte des objectifs au prix fixé, ou au moins le respect du budget fixé, c’est au prestataire de faire le chiffrage au plus juste. Dans ce cas, le suivi des temps par phase est capital pour respecter le budget alloué. Dans le cas de dépassements importants à prévoir, le commercial interviendra auprès du client afin de négocier un complément de mission. A l’issue de ces missions au forfait, le retour d’expérience – le célèbre REX – est fondamental pour ajuster les propositions futures.
Au regard de ces éléments, le sujet des affectations de temps par dossier/ mission/ affaire/ projet s’avère tout aussi stratégique que la planification des activités. Pendant les périodes d’activités creuses, la formation des salariés et/ou l’affectation de leur temps à des fonctions de support peuvent constituer une piste de réflexion.
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Jean-François Auzet
a appris la gestion des ressources humaines à l’Ecole spéciale militaire de Saint-Cyr vu des plusieurs formations militaires qu’il a parcouru. Après un début de carrière dans l’Armée de Terre puis dans la Gendarmerie, cet avignonnais d’origine change son fusil d’épaule pour exercer ses talents de gestion de ressources humaines au sein d’un poids lourd du BTP : Valérian. En 2013 et 2014, il suit la formation Executive de l’EMLYON.Il est le DRH de Valerian actuellement.
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