Le rôle d’un manager est d’accroître la valeur du business qui lui est confié. En tout cas de ne pas la dégrader. Il y a classiquement deux profils très distincts de managers pour tenir ce rôle : le gestionnaire et le développeur.  Il est rare en effet de trouver des dirigeants qui excellent dans les deux fonctions, l’inverse, à savoir être mauvais partout, étant plus fréquent.

Mais voyons les choses à un niveau plus collectif, celui de la création de valeur « sociale ». De ce point de vue, la première façon de diriger, celle du gestionnaire, peut être appelée « à somme nulle » ; la seconde, celle du développeur, « à somme positive ».

Voyons quelques configurations « à somme nulle ». Si je fais tout pour raccourcir les délais de paiement de mes clients, c’est un acte de bonne gestion pour mon entreprise, mais un acte négatif pour le client qui voit sa trésorerie baisser. Il s’agit d’un transfert de valeur du client à moi le fournisseur. Si je les allonge s’agissant de mes paiements au fournisseur, la création de valeur pour mon entreprise est là encore un transfert de valeur et non une création de valeur ex nihilo. C’est mon fournisseur qui l’assume.

On le rencontre dans beaucoup d’autres situations. Si je gère le plus strictement possible la masse salariale et la productivité du travail, il y aura création de valeur par moindres salaires ou moins d’emplois, mais une destruction de valeur pour le personnel employé. Si je négocie au plus serré le taux d’intérêt sur un crédit, là encore l’opération peut se concevoir comme un simple transfert de valeur depuis ma banque vers mon entreprise.

Une création de valeur « à somme positive », ce qui est le propre d’un bon développeur, s’observe quand il y a la création d’un produit nouveau, quand on trouve une combinaison de ressources plus efficace pour produire, quand apparaît une nouvelle technologie, ou quand on arrive à pénétrer un nouveau marché avec un nouveau produit, etc. Ici, l’entreprise embauche plus, apporte des nouveaux produits et des nouvelles solutions sur le marché. La création de valeur individuelle est aussi une création de valeur sociale. Cela s’appelle la croissance économique.

Quatre fortes réserves

Attention, cette frontière n’est pas aussi catégorique qu’on vient de le mentionner car :

1/ Une création de valeur à somme nulle peut néanmoins être féconde au niveau social. Mieux gérer ses délais de paiement introduit une contrainte chez le client, mais le client peut en profiter pour mieux gérer de son côté la chaîne interne de production (ses stocks, son financement, etc.) Faire pression pour accroître la productivité du travail dans une tâche donnée de l’entreprise peut permettre de repositionner la personne dans des postes à  plus forte productivité, et donc mieux valorisés.

2/ La gestion « à somme nulle » est d’autant plus facile que l’entreprise se trouve en position de force, de monopole ou est capable de préserver une rente. C’est précisément le rôle de la concurrence, quand elle fonctionne bien, de réduire ces positions asymétriques vis-à-vis de ses partenaires commerciaux ou de ses salariés. Pour bien négocier les conditions de mon crédit, je m’adresserai à plusieurs banques et obtiendrai un prix juste. Il n’y aura pas transfert de valeur au final car le service est payé ou facturé à son bon prix. La concurrence aide à la bonne gestion.

3/ Une création de valeur positive socialement n’est pas forcément positive pour tous. C’est le mécanisme schumpétérien de la destruction créatrice : une innovation pourra rendre obsolète l’activité d’une entreprise et conduire à sa disparition. Les ressources de l’entreprise qui disparait seront – il faut le souhaiter – employées à meilleur escient dans un autre domaine de l’économie, mais il y a bien dans l’intervalle une redistribution de la valeur qui, mesurée aux prix de marché, est globalement négative pour l’entreprise qui doit disparaître et pour ses parties prenantes.

4/ Diriger sur le mode « valeur positive » va de pair avec un risque plus élevé. Et le risque alors est d’attirer des individus qui ont un profil à la Genghis Khan, dont les premiers succès font perdre toute sagesse. La destruction de valeur sociale peut être importante.

La typologie de managers est très liée à leur formation

Tout ceci est connu et n’est qu’une introduction à ce qui suit. C’est désormais un fait empirique, attesté par plusieurs études, que les managers qui ont une formation de type « école de commerce » ou « MBA » performent plutôt mieux dans le « à somme nulle ». Ils savent au mieux gérer les ressources existantes, mais sont mal à l’aise pour en créer de nouvelles. Ils ne sont pas « entrepreneurs ».

Et souvent, leurs talents se révèlent au mieux quand il faut exploiter une position de force de l’entreprise, c’est-à-dire identifier les parties en position de faiblesse, chez les clients, les fournisseurs ou les salariés.

Ainsi, Daron Acemoglu (Prix Nobel) met en évidence avec deux co-auteurs le phénomène pour les États-Unis et le Danemark « Eclipse of Rent-Sharing: The Effects of Managers’ Business Education on Wages and the Labor Share in the US and Denmark ». Et il y a toute une littérature qui va dans le même sens.

Ils étudient l’impact sur les salaires, la productivité et la croissance qu’a l’arrivée à la tête d’une entreprise d’un manager qui détient un MBA, ceci souvent à la place d’un ingénieur ou du créateur de l’entreprise ou d’un manager qui n’en détient pas. La méthodologie d’enquête est délicate car il faut être capable de mesurer le contre-scénario où le manager embauché n’aurait pas de MBA.

Les deux graphiques qui suivent se limitent à regarder l’impact de la venue d’un tel manager sur les seuls salaires, ceci dans le cas des États-Unis et du Danemark.

 

Les auteurs disent : « Lorsqu’un DG titulaire d’un diplôme MBA ou équivalent succède à un DG dépourvu de cette formation, on observe une baisse significative des salaires […]par rapport aux entreprises dirigées par des personnes n’ayant pas un tel profil. […] Nous constatons une baisse de cinq points de pourcentage de la part du travail (dans la valeur ajoutée) et de 6 % des salaires dans les cinq années suivant sa nomination aux États-Unis. La même approche au Danemark donne des résultats similaires, légèrement inférieurs : une baisse de trois points de pourcentage de la part du travail et de 3 % des salaires. »

Et ils ajoutent : « Dans aucun des deux pays, nous ne constatons d’impact significatif sur l’emploi, la production, l’investissement ou la productivité, ce qui suggère que les gestionnaires d’entreprise ne sont pas plus productifs que leurs homologues non titulaires d’un MBA. »

On est tout à fait dans le cadre du jeu à somme nulle socialement, car à la baisse des salaires, toutes choses égales par ailleurs, nous constatons aux États-Unis, écrivent les auteurs : « une augmentation d’environ 5 % de la valeur boursière des entreprises qui nomment des cadres ayant cette formation de type MBA », cadres au demeurant qui « gagnent davantage que ceux qui n’ont pas cette formation. »

Sur cette base, on peut commencer à interroger la valeur sociale (mais pas privée) qu’ont ces formations très coûteuses de MBA.