Hosanna pour le contrôle de gestion, une fonction reine dans l’entreprise

Certains comparent le rôle du contrôle de gestion pour l’entreprise à celui du système nerveux pour l’organisme humain. Ce n’est pas faux. L’un comme l’autre ont pour fonction de recueillir l’information pertinente pour la prise de décision/action.

Chacun de ces termes a son importance : information tout d’abord, sans laquelle on conduit les affaires à l’aveugle, que cette information soit externe, en provenance du marché ou des partenaires de l’entreprise ; ou interne, par exemple des départements fonctionnels de l’entreprise. Prise de décision, sachant que le contrôle de gestion n’a pas pour fonction de manager, mais d’éclairer le décideur. (À ce titre, l’analogie avec le système nerveux central a ses limites : la redescente de l’information dans l’entreprise se fait par voie hiérarchique et non pas fonctionnelle.) Et le mot le plus important des trois : pertinent. Il faut qualifier l’information, en ôter le bruit, la rendre cohérente avec la marche de l’entreprise. C’est une tâche difficile. Elle se fait avec le haut management, mais l’appui du professionnel du contrôle de gestion est décisif : pour bien choisir les indicateurs à surveiller, il faut s’imprégner du modèle d’affaires de l’entreprise, c’est-à-dire arriver à capter les 20, 30 ou plus résumés d’information qui expriment au mieux les points clé du business.

Avec deux précautions à l’esprit qui rend l’exercice redoutable mais absolument passionnant : un principe de parcimonie, par lequel on ne peut pas « tout » regarder. Il faut donc se satisfaire d’indicateurs imparfaits, en nombre aussi limité que possible parce que l’esprit humain, du manager comme du collaborateur, ne peut pas tout absorber. (De façon ultime, ne pas oublier qu’il y a un indicateur cardinal unique : la profitabilité ou valeur de l’entreprise.) Et un principe, pas facile à concilier avec le premier, que j’appellerais de récurrence : il faut disons 30 indicateurs clé au niveau de la direction générale, dont plusieurs couvrant le pôle commercial ; mais il en faut 30 au niveau de la direction commerciale ; et à son tour, il en faut peut-être 30 au niveau de la sous-direction en charge du réseau de vente directe, etc. Le choix des indicateurs, qui doit se calquer sur les niveaux de prise de décision, est fractal.^[1]

Est-ce que l’évolution dans les technologies d’information (ERP, logiciels comptables, etc.) est susceptible de rendre la fonction de contrôle de gestion obsolète ? C’est ce que soutient un récent billet poil à gratter du Blog du 13 janvier 2013 (Daniel Bacqueroët, « Requiem pour le contrôle de gestion »). Rien de plus faux. L’effet de l’informatique est de multiplier par 100 ou 1000 les informations disponibles, et d’abaisser le coût et les délais de collecte dans peut-être les mêmes proportions. Résultat : le manager est noyé sous des zillions d’informations et en ressort frappé de TDA (trouble du déficit d’attention). Le contrôle de gestion s’en trouve revalorisé dans sa fonction d’extraction de l’information pertinente. Ce n’est qu’en charriant des milliers de tonne de minerai qu’on peut extraire le cuivre ou l’or.

Mais cela le force à évoluer. Si on parle à présent du contrôleur de gestion et non plus du contrôle de gestion, il doit être en mesure de traiter cette masse énorme d’information. Cela rend plus nécessaire encore de partir d’une vision claire de ce qu’est le modèle d’affaires de l’entreprise, pour aller chercher là où ça en vaut la peine. D’un point de vue technique, cela oblige aussi à recourir à des techniques de plus en plus statistiques : échantillonnages, construction de maquettes, estimation de paramètres, techniques d’élimination du bruit statistique, etc. Il faut qu’il laisse l’objectif d’exhaustivité au comptable, qui d’ailleurs ne le fait vraiment que pour le bilan financier de l’entreprise. La fonction marketing en entreprise est en train de subir la même révolution : elle manie ce qu’on appelle du big data, pour cerner toujours plus finement la demande pour les produits de l’entreprise.

Les patrons du contrôle de gestion n’ont pas toujours compris cela : les profils de recrutement des contrôleurs de gestion doivent suivre ces besoins nouveaux. Leurs collègues du marketing les ont devancés : les salaires des bons spécialistes de marketing, capables de traiter l’information, s’envolent. Les consultants en contrôle de gestion l’ont encore moins compris. Ils continuent de visiter les entreprises en rabâchant leur n-ième variante de la méthode ABC, alors que l’enjeu du jour est désormais tout autre, celui de diffuser les techniques modernes d’extraction de la bonne information.

Autre évolution, le renfort croissant dans les entreprises de la fonction de surveillance du risque : cartes des risques, contrôle interne, etc. Il y a ici un sujet pour la profession de contrôleur de gestion, et donc pour la DFCG : il ne faut pas que cette fonction, qui ressort essentiellement de la même logique de collecte et de sélection de l’information, parte dans d’autres mains. Une information sur le risque, par exemple le nombre de défauts dans un processus, le nombre de suspens dans un traitement commercial, etc., est essentiellement de même nature que par la rentabilité client^[2]. Cela se mesure, se quantifie, et doit être rassemblé dans des tableaux de bord synthétiques et pertinents. Il serait coûteux pour l’entreprise de financer deux réseaux de remontée de l’information au sein de l’entreprise. Si elle le fait, c’est en quelque sorte pour des raisons politiques, et sous l’influence du secteur financier. Celui-ci, sous la contrainte du régulateur, a fortement distingué la fonction risque de la fonction financière. Et au sein de la fonction risque, il a distingué la direction du risque de crédit, et celle du contrôle interne, en charge de suivre les risques opérationnels (sans parler du risque de conformité, dont se sont emparées la direction juridique ou l’audit).

Ce modèle s’est plaqué à mon avis à tort sur les entreprises non financières. Le directeur des risques ou risk manager y était autrefois un cadre assez obscur, en quelque sorte une extension du département achat : il s’occupait d’acheter les contrats d’assurance de l’entreprise, aidé par les courtiers. Au nom de la sacrosainte surveillance des risques, il prend chaque jour plus de plumes et devient de fait un contrôleur de gestion sur les indicateurs de risque. Son excellente association professionnelle, l’AMRAE, progresse régulièrement. Comme toujours, la nature a horreur du vide : c’est au contrôleur de gestion de s’emparer du sujet, sur lequel il a davantage de légitimité.

Le contrôle de gestion a une fonction d’avenir. La preuve a contrario, on la voit en le comparant avec d’autres fonctions financières. Car on pourrait tout autant écrire un « Requiem pour le directeur financier ». Voyons la fonction de trésorerie : au sein des groupes, elle se centralise de plus en plus, précisément grâce à la puissance des logiciels de trésorerie et à la centralisation des relations bancaires. Ou bien la fonction comptable : les comptables disparaissent par centaines, la sous-traitance se développe et s’industrialise. Ce qui reste est à un niveau central, à savoir la consolidation (qui s’exerce souvent en harmonie avec le contrôle de gestion groupe). Ou encore la fonction de gestion du poste client. Autrement dit, les postes de directeur financier des filiales disparaissent ou sont ramenés à la seule fonction de… contrôleur de gestion. Par contre, le contrôle de gestion reste pour longtemps décentralisé par département, par filiale, par pays… pour toujours garder la capillarité nécessaire. Hosanna !