La crise financière actuelle fait ressurgir les problèmes de refinancement mis au placard par les interventions étatiques coordonnées en 2008. Bien que les causes ne soient pas tout à fait identiques, les conséquences restent les mêmes : défiance du marché, méfiance des clients envers les acteurs financiers, assèchement du marché interbancaires et intervention de la BCE dans le financement. Le syllogisme fonctionne à nouveau : les ressources sont plus rares et plus chères. Ainsi en est-il du coût des liquidités.

Dans cet environnement tendu, la concurrence entre les banquiers se poursuit et s’exacerbe. Une offre standardisée favorise en effet un affrontement sur les prix et, de fait, une pression sur les marges.

L’avènement de la troisième génération de mesures normatives du Comité de Bâle accroît les besoins en fonds propres et en financement stable des acteurs bancaires. Ceci favorise les produits de flux moins consommateurs de capital et les cessions d’actifs non stratégiques pour renforcer les ratios. La divergence des cycles technique et politique liée au décalage important dans le temps des décisions politiques et de leur traduction en normes opérationnelles, conjuguée à l’instabilité dans la durée des choix politiques, complexifient leur mise en œuvre et en limitent les effets attendus.

Dans cet environnement fortement concurrentiel et de pression réglementaire croissante, une sortie par le haut passe par le développement de la relation client. Au-delà du pur « concept marketing », cette vision est pragmatique et orientée valeur, dans la mesure où elle garantit une vision de la contribution client au sens large et non plus une approche exclusivement « compte de résultat », fut-il par client.

Les enjeux de relation client sont de trois ordres : la segmentation client, la tarification des offres et la gestion financière.

Il s’agit d’abord d’identifier les « clients à valeur » pour la banque en fonction de leurs apports potentiels en revenus, en risques et en liquidité. Cette approche est bien entendu à adapter à des typologies de clientèle hétérogènes allant des particuliers aux corporates de dimension internationale – qui disposent parfois de leur propre licence bancaire. L’objectif est alors, via des offres produits adaptées, de répondre aux besoins clients tout en sécurisant le bilan de la banque, i.e. des produits d’actifs peu consommateurs de capital, de liquidité et ou de risque et des produits de passifs stables et contributifs aux ratios de liquidité. Les banques doivent accompagner leurs clients dans ce changement : d’abord en rapatriant leurs comptes courants et/ou leur trésorerie, les clients sont redevenus plus que jamais de potentielles sources de financement, que ce soit par leurs dépôts ou l’éligibilité de leurs créances aux mécanismes de place de refinancement. Voici trois pistes de conquête client qui peuvent être mises en œuvre via une nouvelle segmentation : gérer la trésorerie des PME en complément (ou contrepartie) du financement de leur activité ; fidéliser les clients particuliers pour favoriser les ventes complémentaires et mieux appréhender leur niveau de risque ; et enfin abaisser les seuils d’entrée en banque privée au sein du réseau pour capter une capacité d’épargne aujourd’hui mal exploitée.

Cette approche doit être accompagnée d’une révision des modalités de facturation des offres. On constate aujourd’hui que la tarification des crédits n’a pas évolué pour intégrer les effets de la crise, notamment le renchérissement des liquidités. Par exemple, celle du crédit immobilier ne reflète pas encore son coût réel pour les banques, il reste un « produit d’appel ». L’enjeu pour les acteurs financiers réside dans la création d’un nouveau modèle économique de gestion de la liquidité. À ce titre, l’apport d’une vision contrôle de gestion s’avère essentiel pour déterminer comment définir le coût réel par offre/par client, comment piloter les évolutions du coût des offres, en particulier la liquidité, comment les refacturer aux clients, et le cas échéant, comment adapter les tarifications par segment client.

Pour faciliter cette tarification, des éléments de gestion financière sont à mettre en place. D’une part, la production commerciale peut être remargée à l’actif. Il s’agit d’affecter à la collecte d’épargne un coût de captation de la ressource, au même titre que pour l’approvisionnement en liquidités sur le marché. D’autre part, valoriser l’adossement (ou cantonnement) des composantes bilancielles où chaque actif correspond à un passif en termes de duration, de taux et de liquidité.

Ces pistes de réflexion allient réduction des risques et du coût d’approvisionnement à un développement par le haut du compte de résultat, dans une vision optimisée de la relation client, véritable levier de stabilisation du bilan des acteurs financiers.