La contribution du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance des banques et des établissements financiers est de plus en plus importante. Son rôle d’animateur de tous les niveaux hiérarchiques et des métiers/activités lui permet de pouvoir apporter des réponses sur les résultats obtenus sur les différents axes prioritaires  définis par la Direction Générale. J’aborde les différentes facettes de la fonction de Contrôle de Gestion dans le chapitre 8 « Contrôle de gestion bancaire et mesure de la performance », du livre « Banque et intermédiation financière » rédigé sous la direction de Hervé Alexandre et édité par Economica (Collection : Finance, sous la référence ISBN : 978-2-7178-6155-6). Les autres chapitres concernent les principales fonctions de la banque, ils ont été rédigés par des universitaires et des professionnels qui interviennent dans le Master 224 Banques de l’Université de Paris-Dauphine.

 

Le contrôle de gestion, par sa position transversale, permet le pilotage de l’organisation et de la performance des banques. La fonction est reconnue à présent comme étant un de leurs facteurs « concurrentiels ». Elle s’impose désormais au sein des holdings et dans les entités régionales, à la fois dans l’accompagnement des plans stratégiques et dans les travaux d’optimisation des organisations.

Quel contraste avec un passé encore récent, où elle restait cantonnée  à la gestion budgétaire des établissements et à la maîtrise des charges ; plus encore avec un passé lointain : ce n’est que vers le début des années 1970 qu’on a introduit la fonction dans le secteur bancaire quand les entreprises industrielles l’utilisaient depuis une quinzaine d’années !

Importance ne veut pas dire que sa place dans la gouvernance des banques soit figée. Elle dépend beaucoup du rôle que la direction générale entend lui accorder. Le modèle dominant consiste à rattacher le contrôle de gestion à la direction financière dans les « organes centraux » des grands groupes, et au président dans les filiales.

 

Que lui demandent les directions générales ?

Essentiellement, le rôle du contrôle de gestion est d’ajouter de la valeur dans les analyses fournies et de réduire les délais de livraison. La technologie, qui évolue rapidement, y aide. Des outils comme Enterprise Resource Planning, Data Warehouse ou Business Intelligence permettent de passer moins de temps dans la collecte et la fiabilisation des données et rend possible leur analyse selon une multitude d’ « axes » possibles. Il reste toujours le travail de sélection des indicateurs adaptés, pour vérifier la qualité et la cohérence des informations fournies.

A contrario, certains pans d’activité qui étaient dans le domaine d’expertise des contrôleurs de gestion ont été repris par d’autres directions. Par exemple, les nouvelles réglementations bancaires ont nécessité la création des directions ALM (Asset and Liability Management) et de celles des risques notamment. Il n’est pas sûr à terme qu’il n’y ait pas besoin d’une nouvelle unification, les problématiques de collecte des données et de traitement de l’information restant très proches et la dispersion des compétences n’est pas toujours l’optimum.

 

 

Trois grands rôles spécifiques

  1. Être le garant des fondamentaux de la banque. Le contrôleur de gestion s’assure que les axes prioritaires de la banque, figurant dans les plans stratégiques, sont bien couverts par un pilotage adapté : notamment, production, produit net bancaire ou encore le « chiffre d’affaires » des banques, charges et risques. Au cours des dernières années, le contrôleur de gestion est devenu un acteur important dans le choix de l’affectation des fonds propres aux activités – marchés, produits, segments de clients les plus rentables – et en assure le suivi.
  2. Être le chef d’orchestre des systèmes de pilotage. Il assure le pilotage des flux et des stocks car, contrairement aux entreprises industrielles, la part importante du produit net bancaire dans les banques commerciales provient des stocks. La pérennité d’une banque est en partie assurée grâce à sa capacité à engranger, à gérer et à piloter l’écoulement dans le temps des opérations contenues dans ses encours.
    Ainsi, il met en place des outils intégrant la dimension stratégique. Il élabore les indicateurs prioritaires qui serviront au pilotage des organisations à tout niveau hiérarchique et ceux répondant aux obligations réglementaires (Bâle 2 et 3 pour le pilotage des risques, CRBF 97-02 et suivant pour le pilotage de la rentabilité).
  3. Être le responsable de la maîtrise et de la bonne affectation des charges, un rôle primordial dans les banques et souvent inclus dans les plans stratégiques. Le contrôleur fixe les règles de gestion, les référentiels et les inducteurs qui permettront la meilleure affectation analytique (métier, marché, produit, client) des charges (suivant la méthode ABC : Activity Based Costing). Il est aussi un acteur important dans l’établissement des prévisions budgétaires, des plans pluriannuels et de leurs suivis. Il contribue aux travaux d’élaboration des business-plans lors des choix d’optimisation des processus de réorganisation et d’externalisation. Lors d’acquisitions, il réalise les études nécessaires de valorisation et assure ensuite leur suivi dans le temps.

 

L’étalonnage ou « benchmarking »

Insistons, parmi les multiples facettes de la fonction, sur l’activité de benchmark, vilain anglicisme, auquel on préfère le terme d’étalonnage. Se comparer à des références tant internes qu’externes, généralement celles des meilleurs de la classe, pousse à des progrès continus dans l’agencement et le fonctionnement des processus, ainsi d’ailleurs que dans les méthodes de contrôle de gestion.

Toute banque fait donc l’objet de la part de ses concurrents d’un comparatif régulier à partir du moment où une partie des informations la concernant est publique. Au sein d’un groupe, toute entité subit le même sort.

Les mécanismes sont simples à décliner : pour l’étalonnage interne, il suffit de publier dans le tableau de bord les performances obtenues par les entités comparables du Groupe et faire ainsi apparaître « l’effort » de productivité à réaliser. Par exemple, un rendez-vous réussi par jour de plus permet d’augmenter le chiffre d’affaires de x%). Ce modèle d’animation peut se décliner jusqu’au niveau opérationnel le plus fin (le collaborateur, le portefeuille). Néanmoins, cette méthode doit être mise en place avec un plan d’accompagnement des structures concernées, car, poussée à l’extrême, elle peut générer des comportements court-termistes visant à performer sur les seuls indicateurs retenus dans le benchmark et à laisser de côté les autres moins visibles, voire les objectifs collectifs.