De quoi parle-t-on ? Je suis un grand groupe dont les fournisseurs, de par leur taille, ne disposent pas de ma facilité d’accès au crédit ni de mon rating. Plutôt qu’ils attendent les 60 jours contractuels pour être payés, je leur propose de leur avancer les fonds dès que mon service d’achat a avalisé la bonne réception de la marchandise, disons 10 jours. S’ils acceptent, je demande à une banque partenaire de leur faire cette avance sur les 50 jours (cas 1) ou plus simplement qu’elle leur achète leurs créances avec décote (cas 2). Au terme des 60 jours, je rembourse la banque puisque c’est elle qui est devenu mon créancier (cas 1) ou bien mes fournisseurs qui remboursent alors la banque (cas 2). Tout le monde est quitte.

Et gagnant aussi, semble-t-il : les fournisseurs reçoivent leur argent dès le dixième jour, ce qui les aide à financer leur exploitation et ceci avec un coût du crédit un peu moindre que le leur propre, puisque c’est moi qui suis le vrai débiteur final aux yeux du banquier, disposant d’un bon crédit. Le banquier avance les fonds à un taux nettement supérieur à ce qu’il obtiendrait s’il me prêtait directement. Quant à moi, je me vois rétrocéder une partie du gain du banquier.

Tout le monde est gagnant, vraiment ? Réfléchissons. La marchandise est reçue, le service des achats a mis son tampon : pourquoi alors ne paierais-je pas directement mes fournisseurs au bout des 10 jours, sans ce frottement coûteux qu’est l’intermédiation bancaire ? Pourquoi le fournisseur, qui a la fin des fins est le créancier, doit-il devenir un temps débiteur pour avoir son argent (dans le cas 1) ?

Plusieurs choses interviennent. L’affacturage inversé concentre le risque sur des grands acheteurs et les très grandes banques ont une bonne pratique de la gestion des grands risques, ce qui est un avantage concurrentiel sur les acteurs plus petits. Du point de vue du groupe acheteur, cette commission que me reverse le banquier est souvent supérieure à ce que j’obtiendrais comme escompte pour paiement comptant. Ensuite, cette dette vis-à-vis du banquier m’est comptée comme dette commerciale et non comme dette financière (sauf en particulier en France où la qualification de dette financière s’applique au-delà des 60 jours de portage). Les analystes ont tendance à l’oublier dans la mesure de mon endettement, ce qui est une perversion à la fois financière et comptable. Et je peux en tirer parti, par exemple en jouant sur la date de remboursement du banquier, ce qui me permet de prolonger la dette en tant que dette commerciale dans mon bilan.

Cette astuce vaut en Grande-Bretagne. On en a vu l’effet avec la faillite de Greensill Capital. Cette société de financement par affacturage inversé portait allègrement des dettes figurant chez ses clients comme dette fournisseurs. Elle s’est vu couper d’un coup de tous ses financements, ce qui l’a mise en faillite, avec un effet en cascade sur les groupes qu’elle finançait, dont le sidérurgiste Sanjeev Gupta, propriétaire notamment de Ascoval (dont la célèbre usine de Florange) en France, qui est de ce fait dans de sérieux problèmes de trésorerie.

Bien sûr, dira-t-on, le fournisseur n’est pas obligé de signer le contrat, même si on voit souvent le donneur d’ordre faire de l’acceptation du schéma une condition nécessaire pour l’accréditation du fournisseur. Ou même des cas où il exige une réduction de prix correspondant à l’accélération du paiement.

Et le fournisseur est pénalisé d’une autre façon. En effet, si ses meilleurs débiteurs passent par l’affacturage inversé, ce sont les meilleurs risques qui disparaissent de son poste client. Il a alors beaucoup plus de peine à s’adresser à un affactureur classique pour le reste de ses créances, c’est-à-dire le fond du tonneau en quelque sorte. Et de toute façon, la mutualisation du risque est moins forte. On pénalise ainsi l’affacturage direct qui est un moyen efficace de financement des entreprises de taille moyenne ou petite.

Il faut noter, reconnaissons-le, un avantage d’ordre organisationnel à l’affacturage inversé. Afin de gagner au maximum en période de prêt, les grandes entreprises qui rentrent dans de tels programmes sont forcées de faire travailler plus étroitement le service des achats (qui doit avaliser au plus vite les livraisons et mieux suivre toute la chaîne de commande) avec la direction financière. Deux services qui ont du mal à se parler, comme on le sait bien, alors que le dialogue est historiquement bien meilleur entre direction commerciale et direction financière, parce que travaillé depuis longtemps et parce qu’on songe plus par habitude à mesurer les performances des vendeurs que celles des acheteurs.

Mais à nouveau, rien n’interdit que ces performances soient mises au bénéfice direct des fournisseurs, de sorte que le grand groupe paie plus rapidement tout en bénéficiant d’un escompte. Mais voilà ! La sortie de cash plus rapide occasionnerait une dette financière et non plus commerciale.

Au fond, n’est-on pas en train de se leurrer ? Une dette est une dette. Pourquoi ne pas traiter tout simplement cette dette commerciale pour ce qu’elle est, à savoir une dette financière, ne s’en distinguant que par le nom (de la même façon qu’apparaît une dette locative au titre d’IFRS 16) ? Cette distinction n’est-elle pas obsolète, à la fin ? Quand bien même la comptabilité ne changerait pas, ne doit-il pas faire partie d’une responsabilité sociale d’entreprise bien comprise de payer son fournisseur dès qu’on est assuré de la régularité de l’achat ? Et que l’escompte demandé au fournisseur soit proche de son propre coût du crédit ? Au lieu de cela, les grands groupes et les banques arbitrent à leur profit les imperfections du marché du crédit. Ils se réjouissent des délais de paiement en ce qu’ils rendent opaques les conditions réelles de paiement. Et la profession financière croute sur cette opacité.

Non, ce n’est pas de la belle finance.