Les crises coûtent trop cher aux entreprises pour être gaspillées. Elles doivent être l’occasion de ruptures managériale ou stratégique, et de refocalisation vers les objectifs prioritaires à ne pas rater. Ainsi, la crise financière liée aux subprimes, qui pèse si lourdement sur l’accès au financement externe des entreprises, remet en lumière le rôle essentiel du directeur financier. Après une époque de crédit facile, certaines notions financières de base retrouvent toutes leurs lettres de noblesse, comme l’autofinancement, le free cash flow ou les indicateurs bilanciels (délai de paiement clients ou autre élément du besoin en fond de roulement). On prend conscience, à travers l’évolution historique de la fonction financière depuis une vingtaine d’années, que le directeur financier est devenu un acteur majeur de transformation de l’entreprise.

Dans les années 1990 puis 2000, les grands projets décisionnels tels que les ERP, les programmes de réduction des coûts, l’optimisation des processus financiers, l’utilisation de centres de services partagés et les nouveaux leviers technologiques ont révolutionné l’aspect support de la fonction financière. Le directeur financier est devenu le référent incontesté de la mesure de la performance, ce qui est le seul vrai levier d’un bon pilotage de l’entreprise dans sa globalité.

Depuis 2008, certains outils que la fonction financière a dû repenser redessinent les contours de son rôle : suivi de performance opérationnelle, rentabilité par produit, projections financières, optimisation bilancielle… Son champ d’intervention et de responsabilités va au-delà de la production de chiffres et les opérations  techniques. Devenu « communicant », le directeur financier doit désormais expliquer les choix stratégiques, les justifier et convaincre de leur pertinence. Dans un contexte d’incertitude économique et de régulations locales et internationales mouvantes (fiscalité, normes comptables, concurrence…), sa capacité analytique – celle qui doit permettre de répondre aisément par oui ou par non –, contribue à réduire les tensions au sein de l’entreprise et à créer la convergence au sein des dirigeants en rendant, objectifs et quantifiables, les éléments de choix. Cela, sans négliger pour autant les aspects humains ni la force de l’intuition.

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En pré-requis de l’élargissement de son champ d’actions, le directeur financier doit évidemment s’assurer d’une parfaite maîtrise de la chaîne d’information financière et opérationnelle. Sa crédibilité tient alors, d’abord, à la fiabilité et à la transparence des informations produites, puis à la disponibilité et à l’écoute manifestée vis-à-vis de ses « clients » dans l’entreprise ; et enfin de sa rigueur dans les standards qu’il applique pour la mesure de la performance : trop facile sinon de voir où atterrit la flèche de la performance, pour dessiner ensuite la cible autour.

Grâce à l’élargissement de ses responsabilités et à cette palette de nouveaux outils, il anticipe mieux le changement et  réagit plus rapidement aux modifications brusques de l’environnement social et économique de l’entreprise. Il est donc bel et bien moteur de l’évolution des business models de l’entreprise et de son développement. Cette compréhension et cette appréhension plus globale lui permettent de garantir que les actions menées non seulement créent de la valeur, mais participent aussi au développement harmonieux de l’entreprise.

Ainsi, le directeur financier a développé une double compétence : il sait réaliser un sprint, mais il a aussi acquis le souffle d’un coureur de fond. Cela le rend potentiellement plus fort, mais nécessite aussi qu’il montre une force de conviction à toute épreuve, notamment face aux actionnaires. Ultimes conditions à la réussite, un support total à l’organisation, une maîtrise de la culture de l’entreprise et une vision partagée avec son directeur général. Dès lors, sa contribution stratégique devient pleine et entière.

 

Contribution originale de la DFCG pour Option finance publiée en septembre 2011.