Le risque climatique physique dans le giron des directeurs financiers

Pendant des années, le risque climatique physique a été appréhendé comme un sujet opérationnel, relevant de la gestion de crise, du reporting ESG ou d’horizons lointains. Cette lecture n’est plus adaptée. Le risque climatique physique est aujourd’hui un facteur financier à part entière, qui affecte directement les flux de trésorerie, la valeur des actifs, les conditions de financement et, in fine, la valeur de l’entreprise.

Les débats prospectifs sur la durabilité à long terme ont laissé place à une réalité plus immédiate : les impacts financiers des risques climatiques physiques sont désormais mesurables, et les directeurs financiers sont de plus en plus comptables de la manière dont ces risques sont identifiés, quantifiés, intégrés et pilotés.

Des aléas climatiques au compte de résultat

Ces dernières années ont marqué un changement structurel dans la manière dont les aléas climatiques se traduisent dans les comptes des entreprises. Les événements sévères ou extrêmes ne constituent plus des chocs rares et ponctuels ; ils sont devenus récurrents et systémiques.

Une étude récente[1] montre qu’au cours des cinq dernières années, plus de 80 % des entreprises ont subi des impacts matériels liés à des événements climatiques : pertes de chiffre d’affaires, dégradation d’actifs, désorganisation du travail, ruptures de chaînes d’approvisionnement. Les secteurs de la logistique, de l’agroalimentaire, de l’industrie et du commerce de détail figurent parmi les plus exposés. Les arrêts temporaires d’activité sont fréquents et, pour une part significative d’entreprises, la répétition des chocs a conduit à des fermetures définitives de sites ou d’activités.

Pour les directeurs financiers, l’enjeu est évident : ces impacts se traduisent directement dans les états financiers. Les primes d’assurance augmentent fortement, les franchises s’envolent, les plafonds de garantie se réduisent et les exclusions contractuelles se multiplient. Dans les secteurs à forte intensité capitalistique, comme l’immobilier ou les infrastructures, près de deux tiers des acteurs anticipent une hausse continue des coûts d’assurance, et plus de la moitié s’attendent à une dégradation de l’assurabilité de certains actifs ou territoires.

À mesure que l’assurabilité se dégrade, les pertes d’exploitation et les sinistres non assurés pèsent de plus en plus directement sur les bilans. Ces évolutions influencent déjà la valorisation des actifs, les conditions de financement et les décisions d’investissement.

Pourquoi le climat est devenu un sujet pour les directeurs financiers

Trois dynamiques expliquent pourquoi le risque climatique physique est passé d’un sujet opérationnel à un enjeu clé de pilotage financier. La première concerne l’assurance. Le modèle assurantiel évolue plus vite que les stratégies d’adaptation des entreprises. Les assureurs affinent leur tarification du risque et se retirent de certaines zones jugées trop exposées. Lorsque l’assurance ne joue plus pleinement son rôle d’absorption du risque extrême, la volatilité se reporte sur les comptes de l’entreprise. Un risque auparavant transféré devient un risque conservé, avec des conséquences directes sur la prévisibilité des flux de trésorerie, la stabilité des résultats et la planification du capital.

La deuxième dynamique provient des financeurs et des investisseurs. Banques, fonds de capital-investissement et investisseurs institutionnels intègrent désormais le risque climatique physique dans leurs analyses de crédit, leurs due diligences et leurs modèles de valorisation. Les actifs exposés à des risques non maîtrisés font face à des coûts de financement plus élevés, à des covenants plus contraignants et à des valeurs de sortie dégradées. Ce qui relevait initialement du reporting ESG influence désormais le coût du capital (WACC) et la création de valeur à court et moyen terme.

Enfin, le risque climatique se diffuse dans les chaînes de valeur. Il ne s’arrête pas aux frontières du site ou de l’entreprise. Les PME[2], souvent fournisseurs critiques, sont plus vulnérables aux aléas climatiques. Un événement affectant un fournisseur peut se traduire par des pénalités contractuelles, des retards de production et des pertes de revenus bien au-delà de l’actif initialement touché[3].

Le coût financier de l’inaction

D’un point de vue financier, le coût de l’inaction[4] peut être défini comme la valeur actuelle des pertes financières futures liées au climat, en l’absence de mesures d’adaptation, actualisée au coût du capital de l’entreprise. Cette notion devient centrale pour l’arbitrage des investissements, la stratégie immobilière, la valorisation à long terme des actifs et l’analyse de la viabilité économique de certaines implantations ou chaînes d’approvisionnement.

Une idée reçue persiste : les investissements d’adaptation seraient un coût sans retour sur investissement. La pratique montre l’inverse. Une analyse portant sur plus de 300 projets d’adaptation indique qu’un euro investi génère en moyenne plus de dix euros de bénéfices[5]. Ces bénéfices sont évalués selon le cadre des trois dividendes de la résilience.

Le premier dividende correspond aux pertes évitées : réduction des dommages, des arrêts d’activité et des pertes d’exploitation. Le deuxième concerne les gains économiques induits : amélioration de la productivité, de l’efficacité opérationnelle et de l’utilisation des actifs. Le troisième regroupe les co-bénéfices financiers : meilleure assurabilité, baisse du coût du capital, confiance accrue des investisseurs et attractivité renforcée des actifs. Plus de la moitié de ces bénéfices apparaissent même en l’absence de sinistres climatiques. L’adaptation améliore la performance opérationnelle, stabilise les flux de trésorerie et renforce la valeur des actifs indépendamment de la survenance d’un sinistre.

Les entreprises disposant de stratégies d’adaptation structurées sont ainsi mieux valorisées et surperforment leurs pairs[6]. Au-delà de la réduction du risque, les investissements d’adaptation améliorent également les conditions de travail et l’efficacité opérationnelle, contribuant à la rentabilité de long terme[7].

À l’inverse, l’inaction génère des passifs financiers implicites : CAPEX non planifiés après sinistre, souvent dans l’urgence et à coût élevé ; volatilité accrue des résultats liée à des pertes non assurées ; dépréciation d’actifs à la suite de perturbations répétées ; exposition réputationnelle et juridique croissante, à mesure que les attentes en matière de gouvernance et de devoir fiduciaire évoluent.

Appliquer un cadre financier éprouvé à un nouveau risque

Les directeurs financiers savent gérer l’incertitude. Les expositions de change sont identifiées, mesurées et couvertes ; les risques de crédit sont modélisés et tarifés ; les risques de marché sont soumis à des stress tests. Le risque climatique physique relève désormais de la même logique de pilotage.

La différence tient à la nature des facteurs sous-jacents : ils sont climatiques et géographiques plutôt que macroéconomiques. Les progrès récents en matière d’outils de mesure du risque climatique et de fonctions de dommages permettent aujourd’hui de traduire des indicateurs climatiques en indicateurs financiers compréhensibles par les directions financières : pertes attendues selon différents scénarios, impact sur l’EBITDA et la volatilité des flux de trésorerie, besoins de CAPEX pour l’adaptation, coût de l’inaction.
Cette évolution est comparable à celle qu’a connue la gestion des risques financiers au cours des dernières décennies : passage d’une approche qualitative à des outils quantitatifs orientés décision. Le risque climatique physique suit la même trajectoire, et les fonctions finance doivent désormais s’en emparer pleinement.

Conclusion

Aucun directeur financier ne sera tenu pour responsable de la survenance d’un événement climatique. En revanche, il lui sera de plus en plus reproché de ne pas avoir anticipé, quantifié et piloté des risques prévisibles.

Le risque climatique physique est aujourd’hui un risque financier immédiat et mesurable, qui doit être géré non seulement pour réduire les pertes, mais aussi parce qu’il constitue un levier de création de valeur. Comme pour le risque de change ou le risque de crédit, la question n’est plus de savoir s’il faut agir, mais quelles directions financières ont déjà intégré les outils nécessaires pour répondre aux attentes de leurs partenaires.

Références
[1] MSCI Institute (2025). What the Market Thinks: A Corporate Resilience Survey. October 2025
[2] UNDRR & Sendai Framework. 2020. Reducing Risk & Building Resilience of SMEs to Disasters
[3] L’effet papillon des inondations en Valais : Porsche annonce 1 à 2 milliards de pertes
[4] World Economic Forum. 2024. The Cost of Inaction: A CEO Guide to Navigating Climate Risk. Geneva
[5] Brandon, C., B. Kratzer, A. Aggarwal, and H. Heubaum. 2025. Strengthening the Investment Case for Climate Adaptation: A Triple Dividend Approach. Working Paper. Washington, DC: World Resources Institute
[6] Swiss Re Institute. 2023. Climate Adaptation: Building Resilience, Rebuilding Value. Zurich
[7] WRI. 2025. The Compelling Investment Case for Climate Adaptation