La mesure d’impact social désigne un processus visant à comprendre, mesurer et valoriser les effets positifs et ou négatifs générés par une organisation, un projet, sur ses parties prenantes.

Ces méthodes sont historiquement employées par les organisations « à mission » (entreprises sociales, associations, ONG, administrations publiques, etc.) pour évaluer et rendre compte de la création de valeur non seulement au niveau de l’entité elle-même, mais également au-delà de ses frontières légales (valeur créée pour les parties prenantes bénéficiaires, voire pour la société de manière générale).

Les enjeux liés à la mesure d’impact sont multiples : piloter l’activité, rendre compte aux investisseurs, communiquer auprès d’autres parties prenantes, etc.

Le développement important de la RSE au cours des dernières années a conduit de plus en plus d’entreprises « conventionnelles » à s’intéresser à ce type d’outils. En effet, tout projet ayant une dimension sociale ou environnementale a des effets multiples sur ses bénéficiaires, son territoire et sur la société dans son ensemble, et il est légitime et pertinent de chercher à en mesurer la valeur (économique ou non).

 

Deux catégories de méthodes de mesure de l’impact social coexistent 

  • Les méthodes qualitatives : entretiens individuels, enquêtes de perception, groupes d’étude d’impact participative, etc.
  • Les méthodes quantitatives : analyse coût-bénéfice (ACB), retour social sur investissement, valorisation des externalités, comptabilité Care, etc.

Nous nous intéressons ici à l’analyse coût-bénéfice (ABC).

L’analyse coûts-bénéfices (ACB) est reconnue tant par la sphère de recherche que par les praticiens. Les administrations et les investisseurs privés y voient un outil robuste et auditable d’estimation du rendement de leurs investissements.

Elle est utilisée depuis plusieurs décennies notamment par les pouvoirs publics pour arbitrer les scénarios des projets d’intérêt général (infrastructures de transports notamment) car elle permet de capter la valeur globale d’un projet, dont les valeurs environnementales et sociales traduites en unités monétaires.

L’ACB permet in fine de mettre en rapport les investissements relatifs à un projet et les bénéfices globaux qui en sont retirés, de manière à calculer le retour sur investissement à un périmètre élargi : X€ générés pour 1€ investi.

Avec la généralisation des projets RSE – à finalité environnementale et/ou sociale – l’ACB est de plus en plus plébiscitée par les entreprises. A l’inverse d’autres méthodologies qui supposent des phases de concertation importantes et la collecte d’informations auprès des parties prenantes (enquêtes, entretiens, concertations, etc.), l’ACB ne nécessite que l’accès à quelques indicateurs quantitatifs clés, souvent déjà suivis au sein des entreprises (reporting GES, suivi des déchets, comptabilité, informations RH, etc.).

 

Les avantages 

Pour une entreprise, l’analyse coûts-bénéfices de ses démarches de RSE peut notamment lui permettre de :

  • Guider sa stratégie RSE et piloter ses activités ;
  • Reconnaître et valoriser le travail de la direction RSE et des salariés ;
  • Communiquer en rendant plus visibles et plus lisibles ses actions ;
  • Instaurer un dialogue avec ses parties prenantes fondé sur la transparence ;
  • Obtenir des budgets complémentaires pour les projets de RSE.

 

Comment s’y prendre ? 

La méthodologie de l’analyse coûts-bénéfices du SROI se scinde en 5 grandes étapes. Elle consiste à comparer – en unités monétaires – les ressources investies (ou contributions) et les bénéfices produits (ou résultats).

Identification des contributions et des résultats

Dans cette phase il faut dans un premier temps dresser la liste des contributeurs et leurs contributions respectives au projet ex : personnel mis à disposition, prestataires, fournisseurs etc.

Pour chaque contributeur, il faut identifier le champ de leur intervention, la nature de leur contribution etc.

Dans un deuxième temps, il faut dresser la liste des bénéficiaires (internes et externes : consommateurs, chômeurs, personnes en situation de précarité etc.) du projet étudié et les bénéfices (les résultats) qu’ils en tirent : coûts évités, gain de temps, sortie de la précarité etc.

A ce stade, on peut construire une « carte des impacts », reliant schématiquement investissements et résultats. Un modèle de la carte des impacts est proposé sur le site de l’association Avise[1].

 

Valorisation des contributions

Il s’agit ici de valoriser les contributions financières : le montant des prestations, investissements réalisés, le coût de la main d’œuvre interne, la formation etc.) et les contributions non financières (temps investi par les contributeurs notamment).

La valorisation monétaire se fait en utilisant des proxys financiers (facteurs de conversion monétaire).

 

Détermination des indicateurs de résultat et des proxys financiers

Les proxys financiers sont utilisés pour estimer la valeur sociale des biens et services qui ne font pas l’objet d’échanges marchands entre les différentes parties prenantes.

Les techniques de monétarisation peuvent être de plusieurs types :

  • Des méthodes directes comme les prix de marché, les coûts de remplacement (montants à dépenser pour remplacer le bien ou service par une alternative), ou les coûts évités (économies réalisées) ;
  • Des méthodes indirectes comme les évaluations contingentes : estimation des montants que les personnes sont prêtes à dépenser pour un bien ou service hypothétique).

Par exemple, pour un projet visant à améliorer la santé d’un public, les proxys financiers pourront être les coûts (évités) des consultations médicales, et les coûts (évités) pour l’assurance santé.

Cependant, il est essentiel de souligner qu’aucune technique d’évaluation monétaire n’est parfaite.

 

Valorisation des résultats et ajustements

C’est à ce niveau de la méthodologie que l’on calcul la valeur totale des bénéfices (annuels) du projet. On l’obtient en multipliant les indicateurs quantitatifs des résultats par les proxys financiers associés.

Le résultat est ajusté d’éventuels « poids morts » : proportion du résultat qui aurait été obtenue si le projet n’avait pas eu lieu et de l’ « attribution » : proportion du résultat attribuable à des tiers.

 

Calcul du ROI élargi et analyses financières

La valeur totale des bénéfices fait ensuite l’objet d’une projection, généralement sur 3 ou 5 puis actualisés pour calculer une valeur actuelle nette (VAN).

Arrive enfin l’analyse de la rentabilité du projet au regard de ces données.

Pour l’avoir mis en place dans plusieurs organisations, je trouve l’utilisation de la méthodologie SROI assez simple et pratique à condition cependant d’adapter son système d’information pour alimenter les indicateurs non financiers.

 

En savoir plus 

Plus d’informations sur le SROI dans le guide officiel portée par le SROI Network et publié par The Cabinet Office britannique en mars 2009. Titre « A Guide to Social Return on Investment ».

L’ESSEC a également menée une expérimentation du SROI au sein de son laboratoire : l’Institut de l’Innovation et d’Entrepreneuriat Social. Cette initiative a été appliqué au secteur de l’insertion par l’activité économique.

 

[1] https://www.avise.org/sites/default/files/atoms/files/20140204/201105_Essec_GuideSROI.pdf

 

Cet article a été publié dans le numéro 381 de Finance&Gestion. (Juillet/août 2020)