Le Japon est devenu à l’orée du 20ème siècle une formidable puissance industrielle, ce qu’elle a su prouver militairement dans les années qui ont suivi, puis, passés les épisodes guerriers, avec ses formidables groupes exportateurs.

Il semble, en exagérant à peine, que tout soit parti de la simple bicyclette. Du moins, c’est ce que raconte Jane Jacobs (voir Wiki), une personnalité formidable, qui a beaucoup écrit au sujet de l’urbanisme dans les années 60. Très peu connue en Europe, sa notoriété commence à croître, ce qui est amplement mérité. Je tire l’exemple de son livre « The Economy of Cities », Vintage, New-York, 1970.

À la fin du 19ème siècle, les Japonais étaient friands de bicyclette et, faute d’une production locale, en achetaient par bateaux entiers à l’étranger. Comment bâtir localement une industrie locale capable de concurrencer les grands fabricants étrangers ? La tâche semble impossible : il faut importer le savoir-faire, les équipements, probablement faire venir des spécialistes étrangers ou demander à une grande firme étrangère de s’implanter dans le pays, en espérant des retombées en matière d’expertise et en souhaitant que la firme tolère des concurrents. Bref, une barrière à l’entrée assez haut placée. Cette stratégie est rarement payante quand, à coup de devises, le pays arrive à la mettre en place. Par exemple, les dirigeants soviétiques se lamentaient de la piètre qualité des automobiles faites en Russie. Ils ont fait venir Fiat, puis Renault pour déverrouiller ce goulet. On constate que ça n’a nullement servi à développer une industrie automobile de pointe dans le pays.

Revenant au Japon, si bons que soient les vélos étrangers, il fallait les réparer. Là, c’était plus facile. Une foule de petits artisans se sont progressivement spécialisés dans la production de pièces détachées, et ont été assez rapidement compétitifs, face à l’importation de ces pièces (nécessairement originales) de l’étranger, même si leur productivité individuelle restait extrêmement basse. Pour chaque type de pièces, il naissait donc une quantité de concurrents travaillant à optimiser la production.

Il est venu bientôt des gens sur place qui se sont dit : « Pourquoi on ne démarrerait pas un business de montage et de distribution de bicyclette, par assemblage des divers éléments disponibles sur le marché ? » C’est ce qui a fait apparaître des groupes manufacturiers dans le montage de bicyclettes, qui ont petit à petit atteint la taille critique et ont remonté la chaîne de production. Le Japon est devenu exportateur, avant de céder la place, sur le même modèle, à Taiwan. Bref, une stratégie Lego réussie.

Ce qui est important dans l’exemple, nous dit Jacobs, ce n’est pas tant qu’il est possible de partir de la distribution pour bâtir une stratégie gagnante de manufacturier dans l’industrie du vélo comme dans d’autres métiers. C’est surtout qu’en procédant ainsi, les Japonais ont acquis une expertise d’une valeur inestimable, celle consistant à savoir gérer des flux physiques de pièces, leur maintenance, leur stockage ; de savoir gérer des processus industriels impliquant de multiples fournisseurs mis en compétition ; de partir du produit final pour remonter la chaîne des besoins industriels, ce qu’on allait appeler bientôt le marketing… C’est cette recette qu’ils ont appliqué à quantité d’autres produits. Avec un certain raccourci, c’est cette expertise qu’on trouve à l’œuvre dans ce qu’on a appelé la méthode Toyota, celle de la lean production.

Noter que la stratégie Lego a été celle de Henry Ford quand il a démarré sa start-up. Il a contracté par exemple avec Dodge, à l’époque un pur fabricant de moteurs, pour la fourniture de moteurs. Dodge avait intérêt à vendre ses moteurs à Ford, pour mieux rentabiliser son équipement (sous-estimant fortement Ford comme concurrent).

Allant à Madagascar, qui n’est certainement pas un grand pays industriel, j’ai été fasciné par l’habileté des artisans à réparer les automobiles et à bricoler les pièces détachées. Voilà que je lis qu’un industriel vient de relancer la production d’une auto locale ultra-low cost, la Karendji.

Allant plus loin, on a beaucoup critiqué Airbus qui par contrainte de son actionnariat, devait disperser son outil productif dans plusieurs pays, à la différence de Boeing qui opérait sur un seul méga-site. Airbus redresse la barre en ce moment en rationalisant son outil industriel. Mais n’a-t-il pas gagné entretemps une forte expertise logistique dans la gestion des flux et la capacité à faire travailler en parallèle des équipes indépendantes ? En tout cas, cela ne lui a pas nui face à Boeing. Intéressant.

 

Cet article a été publié sur Vox-Fi le 8 septembre 2014.