Il ne s’agit plus simplement, pour un directeur financier, de voir comment l’IA peut aider son activité, il s’agit de ne pas se laisser submerger par un budget IA qui ballonne.

D’autant que le mode de rémunération des fournisseurs d’IA est en train de changer : on passe d’un abonnement fixe à une facturation au token consommé, le token étant l’unité de compte de base du calcul de l’IA (en gros, un token est l’équivalent de 0,75 mot).

L’entreprise s’était habituée à payer des montants fixes, voici à présent qu’il lui faut faire des calculs prévisionnels sur sa consommation en services d’IA. D’autant que l’on est face, dans les entreprises à des injonctions contradictoires : on pousse tout le personnel à expérimenter et à « augmenter » son travail en s’appuyant sur l’IA — personnel qui répond allègrement à cette incitation — pour apercevoir très vite l’explosion de tous les budgets IA. On poussait les codeurs dans certaines entreprises de logiciels à recourir au maximum à l’IA jusqu’au moment fatidique, où sont arrivées les factures IA.

Aux États-Unis, en avance sur l’Europe dans la pénétration de l’IA dans les entreprises, à peine plus d’un quart des entreprises déclarent avoir une vision globale de leurs coûts d’IA tandis que 22 % indiquent ne le savoir qu’une fois les factures reçues, indique une étude de KPMG mentionnée par le Wall Street Journal (WSJ). Avec parfois de mauvaises surprises. D’autant que la tentation est forte chez les salariés de faire leurs recherches pour compte propre sur le dos de leur entreprise.

La mise en place d’un tableau de bord « tokens consommés » est désormais un impératif du contrôle de gestion, quitte parfois à demander à l’IA de concevoir le bon modèle.

Du côté des fournisseurs d’IA, il ne s’agit que d’un alignement de leur pratique tarifaire sur ce que faisaient depuis un certain temps les fournisseurs de logiciels comme Microsoft ou Salesforce. Le risque financier de la volatilité de l’usage est transféré au client, il ne leur reste qu’à gérer l’aspect technique de cette volatilité, ce qui n’est pas forcément simple, sachant l’encombrement occasionnel des centres de données.

Les directeurs financiers se félicitent en même temps que cette démarche devienne nécessaire parce que, selon eux, elle va permettre de mieux mesurer la rentabilité de l’IA. Reckitt, le géant britannique des biens de consommation, examine comment ses employés utilisent l’IA et ajuste les dépenses là où c’est nécessaire, indique la directrice financière Shannon Eisenhardt, citée par le WSJ.

Car il ne s’agit pas de se faire plaisir à utiliser l’IA là où la bonne intelligence non artificielle — vous savez, celle qui n’utilise pas l’IA — suffit amplement. Un premier usage de cette INA (intelligence non artificielle) est d’éviter d’utiliser sa concurrente, à savoir l’IA, uniquement pour l’image que cela renvoie, celle d’une entreprise au faîte de la technologie. Finies donc la pratique consistant à afficher dans les bureaux la quantité de tokens consommés comme elle le fait pour doper le moral de ses commerciaux en affichant en continu le nombre des clients conquis.

La tâche est donc plus délicate désormais. L’entreprise souhaite encourager les employés à expérimenter la technologie et à l’utiliser dans leur travail quotidien, sans limitation forfaitaire. Mais elle désire tout autant que ces mêmes employés ajustent leur usage aux besoins réels qu’ils en ont.

Délicate, en effet. Car à trop les brider, on risque d’empêcher qu’ils poussent leurs investigations jusqu’à réaliser peut-être que leur travail — et donc leur emploi — soient devenus parfaitement inutiles.

 

Illustration : Sheerness as seen from the Nore (1808)
Joseph Mallord William Turner (English, 1775-1851)