C’est la question que pose le dernier numéro de la Harvard Business Review, dans un article accessible librement par Internet : Are Firms Too Risk-Averse? Deux des quatre auteurs viennent de McKinsey, l’un des quatre est Daniel Kahneman, qui a obtenu le prix Nobel d’économie pour ses travaux sur la psychologie économique, et notamment sur les réactions face au risque.

Pour lancer leur sujet, les auteurs commentent un sondage international fait par McKinsey en 2012 auprès de 1.500 cadres dirigeants de grandes entreprises, pas forcément les CEO. La question était : Vous envisagez un investissement de 100 M$ qui a une chance sur deux de rapporter 400 M$ sur trois ans en valeur actuelle, mais une chance sur deux de perdre la totalité de l’investissement la première année. Quelle est la probabilité maximum de perte qui vous laisserait poursuivre le projet ?

Quelqu’un de neutre sur le plan du risque serait prêt à accepter une probabilité de 75 % de perte et de 25 % de gain : un quart de 400 vaut 100, ce qui laisse l’opération à l’équilibre en espérance.

La surprise est venue de la réponse : la plupart des gens ont montré une aversion extrême pour les pertes. Ils n’étaient prêts à accepter qu’une probabilité de perte de 18 %. Autrement dit, ils avaient en tête de renoncer au projet si sa valeur actuelle nette était inférieure à 228 M$ (82% x 400 – 100). Seuls 9 % d’entre eux étaient prêts à accepter une probabilité de perte de 40 % ou plus. La perte de valeur, mesurée en projets qui auraient pu naître et qui avortent par comportement « trouillard », est immense[1].

On sait que de tels sondages, hors de la pratique réelle, sont souvent discutables. Mais le doigt est mis sur une chose bien connue dans l’analyse du risque : le risque et sa perception ne dépendent pas uniquement de l’objet considéré, ici un projet d’investissement. Il prend en compte l’ensemble du risque subi (et donc perçu) par la personne qui en prend la responsabilité. Et tout repose ici sur la possibilité de diversification.

Les actionnaires de l’entreprise ont toute latitude pour élargir leur portefeuille d’investissement, surtout s’il s’agit d’entreprises cotées. Ils achètent donc du risque, seule façon pour eux d’avoir de bonnes performances financières.

Le CEO d’une grande entreprise, couvrant des centaines de projets, en cours ou potentiels, doit savoir en principe que les projets perdants qui décidera seront couverts, et au-delà, par les projets perdants, et que tout risque implique nécessairement des pertes et des gains. Mais il est déjà plus prudent que ses actionnaires, l’échec signifiant pour lui une pierre noire dans sa carrière. D’où quantité de dirigeants de grands groupes qui se contentent d’optimiser, encore et toujours, les process et les coûts, mais sans réellement engager l’entreprise dans des projets… d’entreprise.

Et les choses sont pires quand on descend dans la hiérarchie. Ici, l’échec sur un projet individuel signifie souvent un recul net dans une carrière, sinon pire. On ne voudra se battre alors que pour des projets gagnants, ce qui contredit le terme même de projet. Et cette aversion diffuse à ce que signifie le risque aboutit au final à un aveuglement générale dans l’analyse du projet. D’où le ridicule de nombreuses présentations de projet où l’on montre un high case et un low case de simple posture, qui ne sont là que pour faire converger l’opinion sur le medium case. Et encore ! Le low case ne montrera au grand jamais la moindre perte.

Les modes de rémunération, sur base d’objectifs préannoncés, accroissent encore cette aversion au risque. L’idéal est de stimuler, de soutenir et de récompenser le manager et l’équipe qui proposent un projet bien pensé et discuté de façon contradictoire. L’échec fait partie des choses de la vie. Il peut d’ailleurs venir d’éléments extérieurs à la décision même, par exemple un défaut d’exécution ou la survenance d’impondérables. Hélas, ce sont des choses difficiles à prendre en compte dans une structure bureaucratique. La taille de l’entreprise qui en principe devrait jouer à permettre la florescence de projets à risque en raison de la diversification naturelle qu’elle procure, génère en même temps les process qui paralysent la prise de risque par les collaborateurs. On comprend pourquoi l’innovation provient plus fréquemment du monde du private equity (qui pose quant à lui d’autres problèmes.)

Les auteurs proposent certaines règles pour réduire ce biais d’aversion au risque personnel. Je retiens en particulier l’idée de séparer nettement dans les responsabilités la conception et maitrise d’ouvrage du projet de son exécution. Également, d’introduire dans l’analyse des multiples projets qui sont soumis à une direction financière la notion de corrélation. Un exemple illustre cela facilement. Imaginons que sur 20 projets d’investissements internes ou de M&A, 10 ressortent au-dessus d’un certain seuil de rentabilité. Mais que parmi ces 10, il y a en 5 qui sont exposés au même type de risque, de sorte que leur pouvoir diversifiant est très faible. Dans ce cas, il est préférable de repêcher certains projets perdants qui n’ont peut-être pas la rentabilité attendue, mais qui ont un pouvoir assurantiel plus important.

 

[1] À 40% de seuil, il y a une perte de valeur de 140 M$.