Dans les PME, les indicateurs ne suffisent pas à objectiver la décision

On parle souvent de taux d’EBITDA, de taux de marges, de taux de rotation des stocks, comme si la maîtrise des indicateurs suffisait, à elle seule, à piloter une entreprise.

En théorie, oui.
En pratique, pour les PME, c’est une tout autre histoire.

J’accompagne des PME et de jeunes entreprises depuis 2008, en parallèle de mes fonctions financières. Et un constat s’impose régulièrement : les outils financiers sont utiles, parfois même indispensables, mais ils ne suffisent pas lorsque l’entrepreneur est pris dans ses appréhensions, ses croyances ou son attachement à son propre parcours. Ce qui suit ne décrit pas une règle universelle de gestion financière, mais un constat de terrain observé à plusieurs reprises dans l’accompagnement de TP- PME et de jeunes entreprises que je souhaitais partager.

Dans une grande entreprise, il est généralement plus facile d’objectiver la situation : les processus existent, les équipes sont structurées, la décision est davantage collective, et les marges de manœuvre sont parfois plus importantes, y compris en période de tension de trésorerie.

Dans une petite structure, la réalité est tout autre. Le dirigeant est souvent seul, fortement engagé émotionnellement, et il réagit d’abord en fondateur avant de réagir en gestionnaire. Il ne dispose ni du même temps de réaction, ni du même niveau de protection qu’une grande entreprise face à une crise de trésorerie.

Son rapport au risque et à l’incertitude influence donc directement sa manière de lire, ou de ne pas lire, les indicateurs financiers. Et cela s’inscrit dans un contexte objectif : à fin octobre 2025, la Banque de France recense 68 145 défaillances d’entreprises en cumul sur douze mois, avec une progression annuelle qui décélère mais reste élevée (+4,4 % en octobre contre +6,1 % en septembre).

Croissance et tension de trésorerie : quand le rapport au risque perturbe le pilotage

En phase de décollage, le dirigeant cherche avant tout à développer au plus vite ses ventes et à démontrer que son modèle fonctionne.

Il cherche à construire ses prix et à s’assurer que la quote-part de coûts fixes intégrée dans ses prix, lui permettra, à volume suffisant, de couvrir l’ensemble de ses coûts fixes. Et pourtant, la pression du « prix de marché » peut parfois le conduire à retenir, dans cette construction, des hypothèses trop optimistes.

Faute de temps, il vérifie rarement la réalité de sa rentabilité, car, une fois son modèle construit, il suit le plus souvent sa position bancaire avant tout, car il redoute que sa banque ne le suive plus.

Cette focalisation sur la banque n’est pas anecdotique : début 2024, la fragilité bancaire des TPE-PME redevient supérieure à son niveau d’avant-crise sanitaire. Par exemple, en mars 2024, le nombre moyen de jours de dépassement d’autorisation de découvert des TPE/PME clientes du Crédit Mutuel Alliance Fédérale dépasse son niveau d’avant-crise (1,9 jour contre 1,6).

Comme le souligne l’OCDE, les PME restent confrontées à des conditions de financement restrictives, marquées par des taux d’intérêt élevés et des incertitudes économiques (Tableau de bord OCDE sur le financement des PME et des entrepreneurs, Faits saillants 2025).

Sans toujours distinguer clairement, la trésorerie d’exploitation, la trésorerie d’investissement et la trésorerie de financement.

En phase de développement ou de maturité, la question devient celle du cash et du BFR.

Là encore, son rapport au risque et à l’incertitude     a un effet immédiat sur la gestion du BFR.

Le dirigeant connaît parfaitement son marché, ses clients et ses fournisseurs. Mais c’est précisément cette proximité qui peut brouiller la décision : il n’ose pas relancer ses premiers clients.

Et ce sujet est documenté : en 2024, le retard moyen de paiement atteint 13,6 jours au quatrième trimestre, et la part des grands retards (supérieurs à 30 jours) continue de croître, touchant aujourd’hui plus de 9 % des entreprises françaises (Banque de France, Observatoire des délais de paiement 2024).

Le dirigeant accepte une dégradation des délais de paiement pour préserver la relation commerciale, ou par loyauté envers ses premiers clients qui lui ont fait confiance.
Et côté fournisseur, il continue à commander en grandes quantités sous la pression, ou encore par fidélité envers son fournisseur historique…

Le résultat est classique : le BFR se dégrade, la balance âgée se tend, les stocks augmentent.

Et pour compenser ce manque de rentrée d’argent, l’entreprise consomme plus de ressources pour poursuivre sa croissance sur de nouveaux clients, entraînant parfois une hausse des coûts fixes alors même que le cœur du business n’est pas pleinement exploité.

Cette fuite en avant vers du nouveau business génère une augmentation du BFR dans un cycle sans fin…

Et pourtant, vus de l’extérieur, les principaux indicateurs étaient déjà présents.
Les signaux existaient.

En phase de décroissance, le phénomène devient encore plus sensible. Le dirigeant ne veut parfois plus regarder les chiffres. Non par incompétence, mais parce que la réalité est devenue trop douloureuse à regarder. Il préfère croire à un rebond, à un retour des ventes, à un contrat qui viendra sauver la situation.

C’est humain.

Et parfois, cela fonctionne : l’entrepreneuriat repose sur la confiance, mais aussi, dans certaines situations, sur des mécanismes bien identifiés en psychologie de la décision et en finance comportementale.

Les travaux de Daniel Kahneman et Amos Tversky sur la théorie des perspectives et l’aversion aux pertes, ainsi que ceux de Barry M. Staw sur l’escalade d’engagement, montrent en effet qu’un dirigeant peut, face à des signaux financiers défavorables, persévérer dans une trajectoire non parce qu’il ignore les chiffres, mais parce qu’il lui est psychologiquement coûteux de reconnaître immédiatement la perte ou de renoncer à ses choix passés.

Et il arrive, plus souvent qu’on ne le pense, que l’entreprise se redresse à la seule force de conviction du dirigeant, en dépit des analyses financières mises à sa disposition — analyses qui, si elles avaient été pleinement regardées à ce moment-là, auraient pu entamer sa confiance. Ce mécanisme est difficilement quantifiable, mais il fait partie des constats de terrain.

Le rôle du financier : transformer les indicateurs en décisions concrètes

Alors, à quoi sert le financier dans une PME ?

Certainement pas uniquement à calculer des ratios. Sa première responsabilité est de comprendre la psychologie du dirigeant pour le rassurer. Sa seconde est de démontrer en quoi un plan d’action fondé sur un indicateur peut produire un effet concret sur le cash. C’est, dans les faits, le langage que le dirigeant écoutera en priorité.

C’est probablement là que se joue la véritable place du financier : non pas seulement dans la production des chiffres, mais dans sa capacité à transformer un indicateur en action.