Le monde change avec de nouveaux rapports de force, l’émergence de crises/guerres, des règlementations qui évoluent. Les progrès technologiques introduisent de nouvelles opportunités et façons de faire, en allant plus vite, en automatisant, en réalisant des activités jusque-là faites par des tiers. Les organisations s’adaptent : processus de bout en bout et constitution de centres de service (partagés) ; le travail à distance a pris une certaine place bousculant les agendas… De nombreuses prises de parole, articles ou études viennent commenter ces nouveaux enjeux, je ne vais pas les approfondir ici.

Les conséquences qu’ils induisent sont — à mon sens — plus intéressantes, pour deux raisons principales :

  • La part d’inconnue devant nous est immense : qui peut dire avec certitude ce qu’il va se passer ? Par exemple, quel gain en productivité l’IA va-t-elle permettre de dégager ?
  • Nous sommes plusieurs à penser que nos métiers vont drastiquement changer dans les mois qui viennent et, j’utilise le présent, sont en train de drastiquement changer.

Or si nous ne préparons pas ces changements et oublions de les anticiper, si nous, experts de nos domaines et managers, ne montrons pas la voie, nous risquons de nous retrouver avec un déficit important de compétences dans les prochaines années. Sans accompagnement au développement des compétences, l’acquisition des nouvelles aptitudes sera trop difficile pour la plupart de nos collaborateurs, qui pourraient alors devenir inemployables.

Ce « mur » concerne principalement les séniors. Les jeunes diplômés, préparés par nos écoles et universités sont déjà pour la plupart en mouvement. Ils sont nés avec internet et un smartphone en main, ont grandi avec les réseaux sociaux, l’IA fait partie de leur quotidien. Ils ont déjà largement utilisé ChatGPT, Copilot ou Gemini dans leurs études.

Ce n’est pas forcément le cas des collaborateurs, qui comme moi, sont entrés dans le monde professionnel avec Excel, mais ont vu légèrement évoluer nos pratiques au fil des années.

Comment voyons-vous nos métiers finance en 2030 ? Quelles seront les activités qui demeureront et celles qui disparaîtront ? Quelles compétences devrons-nous collectivement développer pour y faire face ?

Au sein du groupe d’échange Carrière & Evolution de la DFCG, nous souhaitons débattre, partager nos réflexions, nos bonnes pratiques, les solutions possibles.

J’ai eu le plaisir d’animer un atelier sur cette thématique au dernier Financium le 19 novembre dernier : « Booster vos compétences et votre trajectoire RH : nouveaux enjeux, nouvelles formes de travail, gestion des seniors ».

Marie Redon, professeure à l’IESEG, a notamment présenté les conclusions de sa dernière recherche sur les profils des directeurs financiers. Ce que cette étude — très riche — montre est que les financiers, qu’ils soient dans un grand groupe, une ETI ou une PME, resteront majoritairement dans leur domaine tout en évoluant. C’est pour moi rassurant dans notre contexte car cela permet de capitaliser sur les connaissances et l’expérience. Xavier Baraton, directeur du contrôle de gestion de Carrefour France a partagé également sa vision de manager et de l’évolution du métier. La vision qui l’anime est notamment le fait qu’il aime tester, essayer des choses différentes, ce qui est une vraie force aujourd’hui.

Que peut-on en retirer ?

  • La nécessité impérieuse que nos financiers se forment à la fois pour consolider des compétences techniques (pilotage du cash, accélération des cycles de prévision avec l’introduction de rolling forecast, modélisation de performance) mais aussi pour acquérir de nouvelles compétences
    • Sur la data et l’IA : au-delà des outils, la connaissance de l’environnement data science, du test and learn avec l’IA Générative
    • Sur la gestion des risques car de nouveaux risques ont émergé : cartographie, approches différentes pour mieux les maîtriser
    • Sur la connaissance des dernières règlementations (en matière RSE mais aussi législation européenne, normes)
  • Ces compétences techniques ne seront rien sans une véritable évolution de la posture du financier: conseiller [et écouter ?] ses parties prenantes, être davantage dans la proposition d’actions et de solutions, de remise en question. D’où de réelles aptitudes en communication, en force de conviction, voire en négociation mais aussi en prise de hauteur et accompagnement de la stratégie
  • Les organisations se transformant, les modes de travail aussi, la maîtrise de la gestion de projet devient clé. Des chantiers sont lancés. Dans un monde de plus en plus processé, travailler en transverse devient indispensable. Et introduire une dose d’agilité, quand pendant des années nous avons été habitués à appliquer les mêmes pratiques, souvent très structurées, ne va pas naturellement de soi.

Enfin les managers financiers jouent un rôle clé pour donner le sens de ces changements auprès des collaborateurs. Il ne suffit pas de les envoyer en formation pour qu’ils soient compétents, intègrent ces nouveaux cadres et maîtrisent de nouvelles activités. Le modèle 70/20/10[1] est désormais largement intégré et admis pour relever que la formation est loin d’être la panacée face aux défis qui sont devant nous.

Nous devons impulser une véritable dynamique du changement. Permettre de tester, accorder du temps, apprendre de ses erreurs, incarner les valeurs de responsabilité, d’audace et de bienveillance — que certains reconnaîtront peut-être. Si nous ne le faisons pas ou pas suffisamment, une bonne partie de nos collaborateurs, qui n’ont pas nécessairement ce recul – et peut-être nous-mêmes – auront des marches tellement hautes à franchir qu’elles apparaîtront comme un mur impossible.

[1] Le modèle 70/20/10 repose sur l’idée que le développement des compétences provient à environ 70 % de l’apprentissage par l’expérience, 20 % des échanges avec les autres (pairs, managers, mentorat) et 10 % de la formation formelle.