Un moment important, et même historique, de l’histoire industrielle fut cette décision d’Henry Ford en 1914 de baisser la journée de travail de 9 à 8 heures et surtout de faire plus que doubler le salaire journalier pour atteindre cinq dollars par jour.

Cette décision a fasciné parce qu’elle pouvait être la preuve qu’un salaire « généreux », au sens d’un coût pour l’entreprise plus élevé que ce que l’ouvrier était prêt à accepter, était en grande partie autofinancé par une motivation, et donc une productivité, plus forte du salarié. Dans quelle mesure Henry Ford avait-il cela en tête au moment de s’y lancer ?

Je raconte l’événement dans le détail parce qu’il est en soi passionnant et qu’il a beaucoup nourri la légende du « fordisme ». Je m’inspire pour cela plus qu’abondamment d’un excellent article de Daniel Raff et Lawrence Summers (« Did Henry Ford Pay Efficiency Wages? », 1986).

Le contexte

La Ford Motor Company fut fondée en 1903 et demeura assez petite pendant les cinq années suivantes. En 1908, elle ne comptait que 450 salariés et produisait un peu plus de 10 000 automobiles, pour une part de marché de 10 %.

Elle restait encore une entreprise d’artisanat, composée de contremaîtres et de mécaniciens qualifiés, chacun largement autonome dans son travail. Par exemple, ils avaient des auxiliaires qu’ils embauchaient et rémunéraient sur leurs propres gains. Cela tenait en partie à l’activité de Ford, qui était davantage un ensemblier qu’un constructeur. Ainsi, les moteurs de ses voitures venaient de Dodge. Comme les pièces détachées n’étaient pas toujours de grande qualité, le montage exigeait de nombreux ajustements et retouches, et donc des métiers de spécialité.

Tout changea au cours de la période entre 1908 et 1914. Tout d’abord, et dès le début de 1908, Ford figea une fois pour toutes le design de la Modèle T et décida de ne produire rien d’autre. Pour le citer :

« La façon de fabriquer des voitures, c’est de fabriquer une voiture semblable à une autre voiture, de les fabriquer toutes pareilles, de les faire sortir de l’usine toutes pareilles, exactement comme une épingle ressemble à une autre épingle à la sortie de la fabrique, comme une allumette ressemble à une autre allumette à la sortie de la fabrique. »

Mais il fallait pour cela que les pièces livrées soient de tolérances suffisamment étroites pour que le montage n’exige plus un travail qualifié. D’où une pression sur les fournisseurs et le début de la production en propre. Les méthodes de travail changèrent aussi avec des reconfigurations de l’atelier de production pour finalement introduire le concept novateur de chaîne de montage. Ce sont ces réformes qui permirent une explosion de la production : en 1913, juste avant l’introduction de la journée à 5 dollars, le nombre de travailleurs était passé à 14 000 et la production atteignait 250 000 voitures.

Le mode de recrutement du personnel changea aussi du tout au tout, car on n’avait plus besoin de gens qualifiés. En 1914, par exemple, les trois quarts de la force de travail étaient d’origine étrangère, sans aucune tradition ouvrière. Les témoignages de l’époque disent qu’on se faisait fort, chez Ford, de pouvoir apprendre le métier – ou plutôt les quelques gestes codifiés qu’il y avait à faire – en 10 minutes à un nouvel embauché pris dans la rue. L’automatisation des gestes permettait ensuite d’augmenter la cadence.

Ce mode de production signifiait un travail des ouvriers extrêmement pénible, fastidieux et oppressant, à la fois, s’il fallait suivre la cadence de la chaîne de montage.

Un ouvrier cité à l’époque le résumait bien : « Si je continue à visser l’écrou n° 86 pendant encore 86 jours, je deviendrai l’écrou n° 86 à l’asile de Pontiac. »

Il s’ensuivit un fort mécontentement des salariés. En 1913, le taux de rotation annuel du personnel de l’usine Ford atteignit 370 %. Dit autrement, pour 100 personnes actives, il fallait en embaucher 370 au cours de l’année. C’était un taux beaucoup plus élevé que celui des autres usines automobiles de Detroit, où il tournait autour de 200 %. Les enquêtes conduites à l’époque incriminaient l’arbitraire de certains contremaîtres, les inégalités de salaires et les difficiles conditions de travail, dont la monotonie des tâches.

Rotation forte, mais aussi absentéisme. En 1913, l’entreprise souffrait d’un taux d’absentéisme journalier de 10 %. Il fallait chaque jour, en moyenne, faire appel à 1 300 ou 1 400 remplaçants, chacun d’eux inexpérimenté dans la tâche à accomplir. L’ouvrier avait tout simplement besoin de pauses. En l’absence de congés payés, l’absentéisme était un congé volontaire, c’est-à-dire les vacances de l’ouvrier.

Malgré tout, l’entreprise était florissante. Ford disposait d’un quasi-monopole pour les voitures de sa catégorie. Au cours des cinq années précédant le 1er mars 1913, les bénéfices avaient représenté en moyenne 118 % des actifs corporels au bilan, et 132 % pendant l’année 1912, ou encore un tiers du chiffre d’affaires.

Pourquoi la réforme des cinq dollars par jour ?

La décision, préparée depuis six mois, fut mise en œuvre au début de 1914. Il faut rejeter d’emblée deux motivations.

D’abord, l’entreprise Ford ne se trouvait absolument pas à court de main-d’œuvre, l’obligeant à attirer davantage de personnel dans ses usines. L’explication n’est pas non plus qu’elle cherchait à attirer des travailleurs plus qualifiés, puisqu’elle cherchait précisément le contraire.

Deux seules explications restent : augmenter les salaires pouvait accroître la productivité en réduisant le turnover et l’absentéisme, et en relevant le moral des ouvriers. Et peut-être aussi satisfaire le prestige social d’Henry Ford, déjà mondialement connu. Il s’exprimait fréquemment, et de façon quelque peu mystique, sur l’importance du partage avec l’ouvrier.

Mais, d’un autre côté, Ford semblait gêné qu’on puisse penser de lui autre chose qu’un homme d’affaires pragmatique. « Je ne crois pas à la charité », dit-il à un groupe de journalistes au Salon de l’auto de New York juste après l’annonce. Et si altruisme ou gloire personnelle il y avait, c’était fort cher payé : le doublement du salaire entraînait une dépense de plus de 10 M$, c’est-à-dire la moitié du bénéfice annuel.

La mise en œuvre de la réforme

La nouvelle politique fut annoncée avec des formules rhétoriques tapageuses. On en juge par la phrase d’ouverture du communiqué : « La Ford Motor Company, la plus grande et la plus performante du monde, inaugurera le 12 janvier la plus grande révolution jamais connue dans l’industrie mondiale en matière de rémunération de ses travailleurs. » Les deux mesures importantes étaient la réduction de la journée de travail de 9 à 8 heures et la hausse du salaire journalier minimum d’environ 2,34 dollars à 5,00 dollars pour les travailleurs jugés éligibles. Soit un salaire horaire presque une fois et demie plus élevé.

Point important, cette hausse n’était pas considérée comme un « salaire », mais comme une « participation aux bénéfices », conditionnelle, on va le voir.

Être « éligible » requérait de satisfaire à trois conditions. Un, uniquement aux hommes (et pas aux femmes) de plus de 22 ans. On excluait les femmes et les jeunes du programme de participation aux bénéfices, car il fallait être chef de famille.

Deux, avoir travaillé six mois ou plus dans l’entreprise, ce qui a provoqué des craintes – infondées – que Ford en profite pour licencier les gens avant qu’ils atteignent les six mois. Trois, avoir subi une enquête approfondie pour s’assurer que la personne ne dilapiderait pas l’argent supplémentaire qu’il reçoit. Un « Département sociologique », doté d’une équipe d’enquêteurs et d’un personnel de soutien considérable — interprètes, chauffeurs, voitures, etc. —, fut mis en place pour appliquer cette dernière disposition.

Le paternalisme est présent à tous les niveaux. Si la hausse salariale était une « participation aux bénéfices », cela permettait de la contrôler individuellement. On excluait les femmes, mais un motif plus cynique était qu’elles ne travaillaient pas à la chaîne, n’étaient pas susceptibles de boire et de ne pas se présenter au travail. Il n’y avait donc aucune raison de les inclure.

Le Département sociologique jouait un rôle de police des mœurs. Henry Ford affirmait que de bonnes habitudes de vie enseignées aux ouvriers constituaient une obligation morale pour l’entreprise. Les directives étaient précises : il était recommandé de prendre des bains réguliers, de vivre dans un environnement propre, aéré, bien éclairé et non surpeuplé, et d’épargner pour acheter sa propre maison. La consommation excessive d’alcool, le jeu, le désordre, la consommation d’aliments malsains et le manque d’enthousiasme à verser régulièrement de l’argent sur un compte d’épargne étaient des motifs de pénalisation.

Car, oui, la « participation aux bénéfices » pouvait être ôtée. Les 150 inspecteurs du Département sociologique se rendaient au domicile de tous les travailleurs et devaient les certifier avant que leurs occupants puissent recevoir les paiements au titre de la participation.

Les travailleurs pénalisés pouvaient la récupérer s’ils se conformaient aux instructions du Département dans un délai de trente jours. Ils pouvaient obtenir des paiements partiels s’il leur fallait plus longtemps pour se mettre en conformité. Entre-temps, les parts de bénéfices étaient versées à des œuvres caritatives jusqu’à son retour — comme gage de bonne foi de la part de l’entreprise.

Apparemment, ces obstacles n’empêchaient pas qu’une très grande majorité des salariés recevait ce complément. Henry Ford disait 99 %. Plus probablement autour de 90 % à la mi-1916.

Ford s’attachait à éviter les licenciements tout en maintenant la menace de renvoi des travailleurs inefficaces. Le travailleur en difficulté devait avoir plusieurs chances de trouver un poste dans lequel il pourrait travailler efficacement. Mais pour que la menace fût d’emblée crédible, Ford renvoya d’un coup près d’un millier de travailleurs étrangers pour s’être rendus tous à l’église pour célébrer Noël selon le rite orthodoxe.

L’insistance sur le caractère participatif du complément de salaire aida à véhiculer l’idée qu’il s’agissait d’un cadeau fait aux travailleurs diligents et au bon comportement plutôt qu’un droit. C’était aussi le rappel que l’entreprise pouvait le supprimer en cas de mauvaise fortune de ses affaires.

La hausse du salaire s’est largement payée sur elle-même. Mythe du fordisme ?

Henry Ford a pu dire rétrospectivement : « Il ne s’agissait en aucun cas d’une œuvre de bienfaisance. Nous voulions verser ces salaires afin d’assurer à l’entreprise des bases durables. Nous construisions pour l’avenir. Une entreprise qui pratique des salaires bas est toujours précaire. Le versement de cinq dollars par jour pour une journée de huit heures a été l’une des meilleures mesures de réduction des coûts que nous ayons jamais prises. »

Ces dires semblent justifiés. D’abord, ce doublement salarial attira une foule de candidats, ou plutôt la démultiplia, car Ford, on l’a vu, n’avait eu aucune peine à recruter avant la mesure. Les autres usines de Détroit durent s’adapter, mais pas tant que cela, car les candidats malheureux à l’embauche chez Ford trouvaient une place ailleurs, de sorte qu’au total la main-d’œuvre prête à travailler dans les usines s’est accrue.

Le taux de rotation chuta drastiquement après l’introduction de la mesure. Les bénéfices progressèrent dès la première année : de 26 M$ (au dollar de 1910) en 1913, ils passèrent à 30 M$ en 1914, malgré l’accroissement de 10 M$ de la masse salariale. Selon un témoignage d’Henry Ford, l’entreprise produisit 15 % de voitures supplémentaires par jour, avec 2 000 travailleurs de moins — soit environ 14 % — et une réduction du nombre d’heures travaillées par ouvrier. Et ce gain doit être accru si l’on prend en compte qu’entre-temps Ford internalisa de nombreuses tâches de production et donc accrut sa valeur ajoutée. La hausse salariale s’est largement autofinancée.

Preuve aussi de l’impact de la mesure, certes associée à l’effet de l’introduction du travail à la chaîne, Ford a pu continuellement baisser le prix de vente de sa Modèle T.

 

Il est très probable que la hausse de salaire a poussé la productivité de l’entreprise et donc a été autofinancée, voire même au-delà. Cela va dans le sens des théories du « salaire d’efficience », qu’on peut formuler négativement en disant que des salaires bas pénalisent l’entreprise parce qu’ils introduisent des coûts cachés d’absentéisme et de démotivation. Et qu’on formule plus positivement avec l’idée qu’un salaire supérieur à ce que l’ouvrier accepterait spontanément est un facteur de motivation spécifique qui est dans l’intérêt de l’entreprise et donc dans l’intérêt collectif.

Il est certain que le moral des salariés de Ford s’améliora. Il y avait de nombreux clubs et associations Ford. On raconte que les travailleurs portaient ostensiblement leurs badges d’identification Ford lors des bals et autres événements sociaux. L’entreprise aidait les travailleurs étrangers à obtenir la nationalité américaine, leur donnait des cours d’anglais et les encourageait à voter.

Mais on ne vivait pas dans un paradis. Ce qui a fait le succès de l’entreprise Ford, et qui a fini par recevoir le vocable de « fordisme », s’est progressivement dilué jusqu’à devenir un facteur pénalisant. L’industrie automobile de l’après-guerre en Europe a copié les techniques de Ford avec une division extrême du travail, les ingénieurs-systèmes étant chargés d’extraire au maximum les gains de productivité en optimisant la chaîne de production sur le dos des travailleurs. Il s’en est suivi de fortes protestations ouvrières, accompagnées de grèves, sur ce qu’on a désigné alors comme le « travail en miettes ». D’où, par la suite, des configurations nouvelles des techniques de production pour enrichir, automatisation aidant, le travail ouvrier.

Le terme de fordisme désigne, au-delà de l’organisation des tâches, une seconde chose qui est sujette à caution. On parle de fordisme pour désigner une sorte de keynésianisme au niveau de l’entreprise. Payer de forts salaires donne du pouvoir d’achat aux salariés et donc se traduit par davantage de ventes pour les entreprises. Si toutes les entreprises adoptent ce comportement, l’effet macroéconomique est assuré sous certaines conditions. Il est beaucoup plus discutable au niveau d’une seule entreprise. En tout cas, il n’est pas attesté historiquement que Ford ait décidé le doublement de salaire pour permettre à ses ouvriers d’acheter des Modèle T. Ce n’était pas pour autant impossible. Cinq dollars par jour font aisément 1 250 dollars de l’époque par an. Or, le tableau plus haut indique que le prix de la Modèle T était de 400 dollars en 1921. Plusieurs années d’épargne le permettaient probablement.

La face sombre de Ford

L’envers du décor doit aussi être évoqué. Paternaliste voulait dire le refus absolu à ce que le bien-être au travail vienne de la décision organisée des salariés. Le patron était le maître absolu et omniscient. Henry Ford fut l’un des patrons américains les plus farouchement antisyndicaux de l’histoire industrielle du XXe siècle. Son opposition à l’UAW (United Auto Workers) fut violente. À côté du Département sociologique, il y avait un service de sécurité qui espionnait le personnel et recourait à la violence physique contre les leaders syndicaux. Henry Ford fut le dernier des grands constructeurs automobiles américains à reconnaître, en 1941, les syndicats, et ceci seulement sous la pression politique de la montée vers la guerre.

Ajoutons à cela qu’Henry Ford, antisémite notoire, associait souvent le mouvement syndical à une supposée conspiration juive internationale, ce qui lui valut d’ailleurs l’admiration explicite d’Adolf Hitler.

Au fond, la stratégie du « cinq dollars par jour » était tout autant une stratégie antisyndicale.