Le coût commercial porte sur le fournisseur

Les relations interentreprises sont marquées par trois traditions très fortes. 1- En général, le fournisseur accepte de se faire payer avec un délai. 2- Le fournisseur assume le coût commercial, qu’on définit ici comme le coût d’appariement entre l’offre et la demande. 3- En revanche, l’acheteur prend ses responsabilités quant à la conformité de la marchandise livrée par rapport à la commande (le caveat emptor de la plupart des droits commerciaux).

Le graphique suivant illustre ces relations :

 

 

 

La logique économique veut qu’il en aille ainsi :

  • Le commercial vendeur n’est pas dispersé. Il concentre en général son activité sur une seule gamme de produits, et donc en acquiert une bonne connaissance. Il est dans la position de l’attaquant. Il cherche à convaincre son possible client par son argumentaire, son assiduité, par la discrétion que lui laisse l’entreprise s’agissant du prix et du contrat, et par les gestes commerciaux (cadeaux, repas, etc.).
  • Sauf à pouvoir se concentrer sur les achats stratégiques, l’acheteur (on devrait dire le « commercial acheteur ») est dispersé et moins compétent sur le produit, sachant la palette des achats de l’entreprise. Il est obligé de se reposer davantage sur les opérationnels de l’entreprise. Il est plutôt dans la position du défenseur. Il reçoit (parfois dangereusement) invitations à déjeuner et cadeaux.
  • Le dirigeant de l’entreprise voit dans la force de vente un potentiel de développement de son chiffre d’affaires, éventuellement illimité. Il pense par contre que sa force d’achat, si utile qu’elle soit pour réduire les coûts, n’offre pas un potentiel de gain infini. Il préfèrera à budget identique recruter un vendeur qu’un acheteur.

 

Ce n’est pas toujours le cas :

  • Quand le client est le consommateur final (dans les entreprises B2C comme Leclerc ou Carrefour), l’acheteur a un rôle-clé, alors qu’il n’y a pas ou peu de vendeurs, mais simplement des équipes marketing.
  • Dans beaucoup d’entreprises B2B, l’achat stratégique oblige à recruter ce qu’on appelle des acheteurs amont ou projet, en étroite connexion avec les métiers internes à l’entreprise et donc rapidement très compétents.
  • Pour certains produits, par exemple le sucre ou le cacao chez Nestlé, le caoutchouc chez Michelin, etc., l’appariement offre / demande passe par un marché de négoce, opéré par des traders de part et d’autre.

 

Et ce le sera de moins en moins :

  • Les entreprises encadrent leurs achats par un formalisme plus grand et recourent plus souvent à des appels d’offre. Les vendeurs détestent les appels d’offre et préfèrent – c’est aussi pour cela qu’on les paie – les procédures de gré-à-gré. C’est surtout le cas dans les métiers de service et de conseil, qui pensent toujours que leurs prestations sont à l’écart de rabais sur les prix parce qu’ils vendent « la qualité ». (L’argument ne vaut que si les procédures d’achat ne font pas une place suffisante aux facteurs « hors prix ».)

Bien sûr, en cas d’appel d’offre le rôle des vendeurs n’en reste pourtant pas moins très important. Mais il change de nature : il s’agit de se muer en responsable d’une équipe chargée de gagner l’appel d’offre et moins de « pousser la butte » agressivement, de rentrer par la fenêtre si la porte est fermée, etc.

  • L’acheteur procède de plus en plus à une investigation poussée du marché pour mieux en connaître les fournisseurs potentiels et les solliciter. Il lance des RFI (requests for information). C’est d’autant plus facile que se sont multipliées, avec l’avènement d’Internet, les sources d’information sur les fournisseurs.
  • La logique des chaînes de valeur ou supply chains font rentrer les entreprises dans une logique de co-développement et de prospection R&D. Cela rééquilibre, voire renverse, la relation acheteur / vendeur.
  • La délégation ou la sous-traitance sont de mieux en mieux acceptées, quand l’acheteur n’a pas la compétence pour acheter (achats rares ou complexes). Par exemple, les courtiers ont acquis désormais une position dominante (excessive ?) dans l’achat des produits d’assurance, mais très faible (trop faible ?) dans l’achat des services bancaires).
  • L’argument du dirigeant d’entreprise cité plus haut a ses limites. Les gains associés à l’achat sont tout aussi « illimités » que ceux liés à la vente, dès lors que les achats sont un coût variable pour l’entreprise, en proportion de son chiffre d’affaires.

 

Il est certain que le recours à un acheteur professionnel alourdit le process d’achat et fait perdre en flexibilité et en « sur-mesure ». C’est pourquoi l’opérationnel d’une entreprise préfère souvent un gré-à-gré avec le commercial du fournisseur, parce qu’il se sent plus compétent que l’acheteur (ce qui est le plus souvent vrai sur la compétence technique, moins sur les techniques d’achat et de mise en concurrence). Ajoutons qu’il apprécie ce lien personnel avec le commercial du fournisseur… et les billets pour le Stade de France qui vont avec.

Il y a donc mise en balance entre formalisme et flexibilité. Il ne faut surtout pas en arriver à la lourdeur des procédures de la fonction publique, qui au total nuit à l’État. C’est le rôle d’une direction des achats, qu’elle soit centralisée ou au contraire déconcentrée dans les services techniques de l’entreprise, de bien placer le balancier. On note à cet égard que le niveau de recrutement est de plus en plus élevé et que les entreprises arrêtent de mettre dans les directions achat les gens dont elles ne savent pas trop quoi faire ailleurs.

 

Faisons un test

Êtes-vous d’accord que les qualités type d’un bon commercial sont les suivantes ?

  1. Bonne communication interpersonnelle (sait se faire des amis).
  2. Centré client
  3. Capacité à prendre des décisions
  4. Négociateur
  5. Influence et persuasion
  6. Résolution de conflits

 

Eh bien, faux ! Cette liste ne concerne pas les vendeurs mais les acheteurs, selon l’enquête annuelle « World Class Purchaser » conduite par l’université de Floride[1] ! En même temps, vrai ! Les deux métiers sont des métiers de commerciaux, vendeur dans un cas, acheteur dans l’autre.

 

 

[1] Cité dans l’excellent manuel : Bruel, Olivier et Pascal Ménage, 2014, « Politique d’achat et gestion des approvisionnements. Enjeux, problématiques, organisation, changement », Collection: Management Sup, Dunod. Il faudrait ajouter, pour les deux professions : 7.   Capacité à travailler en équipe.