Les arbres ne montent pas jusqu’au ciel. Amazon l’aurait-il atteint ? Cette question est rarement posée, que ce soit d’ailleurs pour Google, Apple, Facebook, voire pour Microsoft, les fameux GAFAM.

 

Tout d’abord un petit rappel : qu’est-ce qu’Amazon ?

Amazon, 233 Md$ de chiffre d’affaires en 2018, cumule 5 activités principales :

  1. La plus connue est le e-commerce pour 71%, 166 Md$. Et c’est paradoxalement le maillon faible.
  2. Le Cloud pour 11%, 26 Md$ est le maillon fort. AWS est leader du marché. Il distance ses concurrents avec des prix imbattables et un résultat opérationnel de 25%.
  3. Les magasins physiques, pour 7%, 17 Md$, un maillon faible.
  4. Les abonnements comme Prime (et donc Vidéo, musique, jeux, droits et sport), 14 Md$. C’est un maillon faible à ce jour.
  5. Enfin la publicité numérique, pour 4%, 8 Md$ et c’est le second maillon fort. Certes Amazon (4.15% en part de marché) est le troisième acteur derrière Google (37.1% et Facebook (20.6%), mais sa croissance est fulgurante (+123% en T3 2018). La recherche de produits se fait sur le site d’Amazon. Sur ce plan, Google est perdant. Le résultat opérationnel doit y être très élevé. Si l’on compare avec Google d’il y a quelques années (Google a élargi ses activités), elle pourrait être de 90%.

 

Le maillon faible principal est en effet le e-commerce dont le bénéfice opérationnel est inférieur à 0,5% du CA en 2018.

Jeff Bezos a fondé son e-commerce selon 2 axes :

  1. Être un commerçant universel, vendant de tout, produits et services, et atteindre cet objectif dans le temps le plus court. La grande astuce a été de créer la place de marché (marketplace). Environ la moitié des 600 millions de références (tout au moins aux Etats-Unis) sont vendues par ce moyen. Le taux de fréquentation rend la place de marché d’Amazon incontournable pour de nombreux industriels, toutes tailles confondues.
  1. Livrer au plus vite. Amazon fait le choix d’investir dans des entrepôts couvrant ses marchés en plus de flottilles de camions, avions, bateaux, … Amazon est devenu un logisticien. Et pour renforcer cette image, l’abonnement Prime assure la livraison la plus rapide, parfois en deux heures. Le succès est tel que, fin 2018, il y aurait plus de 100 millions de détenteurs de l’abonnement Prime. Les rentrées financières de l’abonnement se comptent en Md$ et les clients Prime achètent plus que les autres.

Tout le modèle économique d’Amazon est basé sur ce second point : livrer tout au plus vite et donc faire oublier le magasin (acheter en 1 clic). En particulier, ses journées promotion entre le jeudi de Thanksgiving et le Cyber Monday 2018 ont généré 180 millions de produits vendus. Chiffre incroyable, Amazon représente 43% du e-commerce américain en 2018 (17.3% en France selon Kantar), et a même livré gratuitement au début de la saison des fêtes.

Or livrer coûte cher et c’est un gouffre pour Amazon.

Le coût de la livraison à domicile représente 41% des dépenses de logistique (selon Cap Gemini pour LSA). Amazon est devenu un logisticien par le nombre de ses entrepôts et ses moyens de transport. La livraison devient un gouffre sans fond. La logistique telle qu’imaginée par Amazon (entrepôts couvrant des hectares) coûte une fortune.

La livraison à domicile est aussi un gouffre pour la poste américaine qui cumule 65 Md$ de pertes, dont 4 Md$ pour 2018 et qui livre 45% des paquets d’Amazon. Les tarifs pourraient augmenter…

Remédier au dernier kilomètre

La première solution qu’Amazon met en place immédiatement pour livrer au plus près du client consiste à installer des casiers dans différents lieux urbains.

La seconde solution est le point de vente appartenant à Amazon. Les magasins à l’enseigne Amazon se comptent par unités (entre 20 et 30). Les 500 Whole Foods Market récemment acquis sont certes nombreux mais insuffisants à l’échelle nord-américaine. Par ailleurs la pépite achetée devient un caillou dans la chaussure d’Amazon : le bio n’est pas un territoire de prix agressifs mais plutôt de confiance pour les consommateurs ; qui plus est, l’équipe d’origine est partie.

La troisième solution est le robot de livraison terrestre ou aérien (drone) ou l’ouverture contrôlée de la porte par le livreur (Ring), c’est l’affaire de quelques dizaines de mois. Dans l’immédiat, clairement, le Cloud finance le site Amazon, avec la publicité numérique. Les concurrents d’Amazon prennent du poil de la bête.

Le principal concurrent d’Amazon est Walmart avec près de 5.000 points de vente aux Etats-Unis et 7.000 hors USA ; 90% de la population est à moins de 10 miles. Sa croissance 2017 était supérieure à celle d’Amazon (+40% contre +34%). Le virage en ligne est pris. Costco, Kroger et Walmart utilisent prioritairement leurs points de vente comme lieux de stockage, de retrait, les deux premiers ayant recours aux services d’Instacart pour les livraisons de produits frais à domicile.

En Chine, Amazon retire sa marketplace devant les avancées d’Alibaba et de JD.com.

Dans de nombreux pays, Amazon se trouve confronté à des concurrents nationaux et internationaux qui ralentissent sa progression. Et son image s’effrite.

Par ailleurs, comme un aveu, Amazon supprime les produits à rentabilité faible ou nulle, notamment les produits lourds et encombrants ou de peu de valeur afin d’augmenter le montant de la commande.

 

Amazon en tant qu’e-commerçant a atteint le ciel. Il est allé très vite pour prendre le marché (comme Google dans l’univers des moteurs de recherche), mais pas assez vite pour empêcher ses concurrents américains et chinois de se reprendre en e-commerce.

Par ailleurs, Amazon est sous la menace de la loi anti-trust américaine et pourrait être obligé de se diviser. Le Cloud ne pourrait alors plus financer le site.

Être parmi les 5 plus grosses capitalisations boursières ne suffit pas à sauver Amazon. Au contraire, un effet domino est possible pour les sociétés dégageant une marge trop faible.

 

Qu’est-ce qui peut sauver Amazon ?

A observer les activités où le site gagne de l’argent, deux domaines peuvent sauver Amazon dans les quelques années qui viennent :

  1. Amazon est devenu un centre commercial virtuel à fort trafic. Et là, la publicité est en croissance et elle est rentable.
  1. Amazon, par sa place de marché, nourrit le centre commercial et gagne de l’argent en se rémunérant sur les ventes, en pénalisant les commerçants non respectueux de ses exigences et en faisant des avances de trésorerie, dans des délais de quelques heures, aux commerçants dans le besoin.

A observer ce que Amazon veut devenir, le futur est différent et prendra plusieurs années si Google, Facebook, Netflix, Disney, … ne le chassent pas. 2 scénarios se dessinent :

  1. Amazon s’impose comme une entrée incontournable sur Internet, soit par les achats, soit par la captation de temps (séries, films, sport, jeux, etc.).
  1. Amazon s’introduit dans le secteur de la banque et de l’assurance notamment par la connaissance qu’elle a de ses clients en analysant leurs comportements d’achat.

Il ne serait pas étonnant qu’Amazon ne traite plus en direct ni ses produits, ni ses points de vente et qu’elle se sépare de sa logistique.

Le premier scénario est du domaine du possible et il est induit par les actions en cours d’Amazon. Quant au second, il est dépendant du succès du premier et de tout l’édifice actuel d’Amazon autour de la donnée issue du centre commercial virtuel.

C’est loin d’être gagné.