Une transformation ou un plan de réorganisation peut respecter son budget, tenir son calendrier et afficher un bon taux de déploiement, tout en fragilisant progressivement ce qui permet à l’organisation de bien fonctionner. C’est l’un des angles morts de nombreux tableaux de bord : ils mesurent assez bien ce qui avance, beaucoup moins ce que l’entreprise risque de perdre en avançant.

La dimension culturelle est définie ici comme un système collectif de repères structurants, de règles implicites, de routines et de critères d’arbitrage qui permet à une organisation de rester cohérente dans l’action. Elle constitue souvent, dans les faits, une réalité plus opératoire que les valeurs affichées ou les représentations officielles de l’organisation, parce qu’elle influence directement la manière dont les décisions sont prises, les priorités arbitrées et les comportements régulés. Pourtant, parce qu’elle reste souvent peu explicitée, elle est aussi peu visible dans les indicateurs habituels.

Lorsqu’une organisation déploie un nouvel outil, mène une réorganisation ou introduit une technologie comme l’intelligence artificielle, le pilotage suit naturellement les coûts, les délais, la productivité, les incidents ou l’adoption. Ces indicateurs sont nécessaires, mais ils ne disent pas toujours si la transformation dégrade la qualité des décisions, dilue les responsabilités, affaiblit la coopération ou fait disparaître une expertise qui sécurisait jusqu’ici le fonctionnement collectif.

Or ces pertes apparaissent rarement d’un seul coup. Elles se manifestent d’abord par des signaux faibles : des contournements, des validations qui se multiplient, des décisions qui remontent systématiquement vers la hiérarchie, des équipes qui ne savent plus très bien ce qu’est un travail bien fait, ou des professionnels expérimentés qui expriment des réserves difficiles à traduire en indicateurs.

Le réflexe consiste souvent à ranger ces manifestations dans la catégorie « résistance au changement ». C’est parfois juste, mais cette lecture peut aussi nous faire regarder au mauvais endroit. Une tension n’est pas seulement un frein à supprimer ; elle peut être une information sur l’interaction entre la transformation et le système qui doit l’absorber.

Le cas de la fintech européenne Klarna est instructif. En février 2024, l’entreprise déploie massivement un assistant IA dans son service client. Dans ses documents réglementaires déposés en 2025, elle indique que l’outil réalise l’équivalent du travail de plus de 700 agents à temps plein, réduit le temps moyen de résolution de douze à deux minutes, fait baisser de 25 % les demandes répétées et génère environ 39 millions de dollars d’économies en 2024.

Pourtant, en mai 2025, son directeur général, Sebastian Siemiatkowski, reconnaît que le coût était devenu un critère trop dominant dans l’organisation du service, avec pour conséquence une baisse de qualité et une dégradation de la relation client. Klarna ne renonce pas à l’IA, mais rééquilibre son dispositif en réaffirmant la place du support humain et la possibilité pour un client de parler à une personne.

Le cas est intéressant précisément parce que les indicateurs n’étaient pas faux ; ils étaient incomplets. Ils rendaient bien compte des gains de productivité, de rapidité, de coût, mais ils ne suffisaient pas à saisir toute la qualité de service recherchée ni la valeur du recours humain dans certaines situations.

La question utile devient alors : qu’est-ce que cette transformation risque de fragiliser sans que nos indicateurs actuels le montrent ?

Faire entrer cette question dans le pilotage ne signifie pas ajouter un nouveau « score de culture » au tableau de bord. Ce serait même probablement une erreur. Tout ce qui compte n’a pas besoin d’être réduit à un chiffre. Un repère utile peut aussi être une condition observable et liée à une décision. Dans un déploiement d’IA, par exemple, si une décision sensible n’est plus explicable ou attribuable, on peut décider de réintroduire une revue humaine. Tant que la décision reste traçable et que les conditions de recours sont respectées, davantage d’autonomie peut au contraire être laissée au nouveau dispositif.

Il faut donc distinguer la fonction structurante que l’organisation cherche réellement à préserver de la forme qui, jusqu’ici, permettait de l’assurer. Par exemple, une réunion hebdomadaire n’est probablement pas essentielle en elle-même ; la fonction de synchronisation qu’elle assurait peut l’être. Un contrôle manuel peut disparaître si la responsabilité et le niveau de qualité restent assurés autrement. Préserver ne signifie donc pas conserver : cela signifie pouvoir faire évoluer la forme sans perdre la fonction qu’elle remplissait.

Cette logique fait écho à deux articles déjà publiés dans Vox-Fi. Dans Le contrôle de gestion est aussi un contrôle des risques, François Meunier décrit un contrôle de gestion décentralisé, proche des unités opérationnelles et capable de faire remonter des informations utiles au suivi des risques. Performance sociale et évaluation financière, de Jean-Florent Rérolle, pose de son côté la question de l’articulation entre cartographie des risques, dimensions humaines, indicateurs non financiers et outils de pilotage.

Le sujet n’est donc pas de demander au directeur financier de devenir spécialiste de la culture. Il est de reconnaître que certaines capacités collectives conditionnent la performance future et peuvent être endommagées bien avant que leurs conséquences apparaissent dans les comptes.

Concrètement, le tableau de bord ne doit pas tout porter. Le comité de pilotage peut lui adjoindre, en dehors du tableau de bord lui-même, une courte revue de quelques points de vigilance liés à la transformation. Ceux-ci ne sont pas nécessairement des chiffres : ce sont des conditions observables qui permettent de savoir où regarder et quand agir.

Quelques questions suffisent pour les faire émerger : quelles capacités cette transformation ne doit-elle pas dégrader ? Comment saurons-nous qu’elles restent présentes dans le nouveau fonctionnement ? Les décisions sensibles restent-elles traçables ? Une expertise critique continue-t-elle d’être réellement exercée ? Les validations ou les contournements se multiplient-ils ? Les équipes savent-elles toujours reconnaître un travail bien fait dans le nouveau fonctionnement ?

À chaque comité de pilotage, quelques minutes peuvent suffire pour confronter ces repères aux remontées du terrain. Lorsqu’un signal apparaît, il ne devient pas automatiquement un nouveau KPI : il déclenche une investigation et, si nécessaire, une décision sur l’outil, le processus ou le rythme de déploiement.

Cette manière de piloter évite deux excès. Le premier consiste à considérer toute inquiétude comme une résistance et à poursuivre jusqu’à ce que le coût apparaisse. Le second consiste à sanctuariser les habitudes au nom de la culture et à rendre tout changement impossible. Entre les deux, il existe une voie plus pragmatique : préserver la fonction, faire évoluer la forme et observer ce que le terrain nous apprend.

La dimension culturelle entre ainsi dans le pilotage sans être artificiellement réduite à un score. Le tableau de bord dit si la transformation avance ; cette revue complémentaire aide à vérifier ce qu’elle produit en avançant.

Mots-clés : transformation organisationnelle, contrôle de gestion, gouvernance, pilotage, culture d’entreprise, risque de fragilisation culturelle, conduite du changement.

 

Illustration : Night – faithful unto death
Albert Goodwin (English, 1845–1932)