Les processus des fonctions supports , dites péjorativement « non productives » font partie intégrante de la chaine de valeur chère à Porter. Pourtant, celles-ci sont trop souvent jugées comme, au mieux, un mal nécessaire, voire comme la cible prioritaire de coupe de dépenses.

 

Et ce par nous autres, « gestionnaires », les premiers. Ce genre de réflexe prolonge un cercle vicieux pour nos collaborateurs et ceux des autres fonctions supports.  Ceci engendre un état d’esprit dont nous devrions être alertés par cette phrase sempiternelle : « Je suis débordé ! Et en plus avec plein de tâches sans intéret ! ».

 

C’est là que nous devons reprendre notre mission dans le bon sens :

 

  1. Le préambule consiste à  comprendre que des processus structurés et les procédures qui vont avec ne sont pas pour l’entreprise une rigidité parfois cadavérique ou au moins digne d’une statue, tel le Penseur de Rodin. C’est au contraire la colonne vertébrale, qui par sa « rigidité flexible » a permis à l’homme de passer de l’état de molusque à l’homo erectus, puis d’être le modèle et l’artiste qui a créé ce « Penseur ».
  2.  Puis faire, lancer comme en production , des démarches participatives ,  par exemple au travers de projets de « lean office ».

 

L’idéal est donc  remettre les collaborateurs au coeur de la chaine de valeurs  pour  reconstituer puis rendre plus efficients ces processus « supports ».

 

Il faut donc s’obliger à donner un temps de récul systématique à ces équipes pour :

 

  1. Décrire les processus généraux et  positionner les activités de chacun ;
  2. Qualifier chaque activité afin de mieux trouver le processus cible , par exemple par ordre décroissant de pertinence :Figure_1
    • activité à valeur ajoutée ;
    • activité automatisée, bases de données… ;
    • « transport » (envoi par courriers , mails, remise d’un fichier papier..) ;
    • « stocakge » ;
    • activité sans valeur ajoutée réelle mais incontournable à court terme ;
    • activité de re-saisie ;
    • activité sans client ;
  3. Faire une « fiche descriptive » pour chaque tâche/activité, du processus, proche des « standards de postes » des fabricants :
    • activité et « but » (valeur ajoutée de la tâche) ;
    • fournisseur et éléments attendus (fichier…) ;
    • description des étapes de la tâche.Ceci peut être agrémenté de photos ou autres captures d’écrans ;
    • client(s) et éléments à fournir ;
    • durée/délais.
  4. Décrire avec les acteurs, le processus cible et les étapes/outils/ressources pour y parvenir.

 

Quels sont les intérêts immédiats?
 

  1. Au niveau social tout d’abord :
    • valoriser nos collaborateurs en donnant de l’intérêt à leurs activités ;
    • casser les cloisonnements et chapelles en faisant travailler les différents acteurs concernés par chaque processus à cette description d’actvités. Ce faisant, chacun voit les conséquences de ces actions dans le processus global ;
    • mettre en évidence des « irritants sociaux », des « tâches sans intérêts » , et donc trouver les sources d’amélioration du climat social et de l’efficacité du service.
  2. Pour le management des services, la polyvalence est plus aisée :
    • les activités étant décrites, les remplacements en cas d’absence ou de surcharge sont plus aisées ;
    • de même pour la préparation des mobilités  et la formation des successeurs.
  3. Les points critiques en terme de ressources/délais ressortent.
  4. Le contrôle interne, voire les normes qualité (ISO…) et autres accréditations s’appuient sur des bases solides.

 

Et au final, ces processus plus efficients permettent à moyen terme  de la productivité naturelle.

Exemple d’un processus « ordres de missions et notes de frais »

Avant

Figure_2

Après

fig3