A partir de plusieurs DAF coachés pour réussir leur prise de poste dans une start-up, voici l’histoire reconstituée d’Eric, un DAF qui intègre une start-up et fait face à un certain nombre de challenges techniques, mais surtout humains et business.

 

Les DG de start-ups qui ont des fonds d’investissement à leur capital se voient souvent sommés de recruter un DAF confirmé en échange de leur investissement. L’enjeu est d’améliorer le reporting, de négocier avec les banquiers, de structurer la société. Comment réussir quand on a plus de 50 ans et qu’on arrive dans une équipe dont l’âge moyen est inférieur à 30 ans… et dont le DG a 27 ans ?

Atoo est une société créée par de jeunes et brillants geeks qui développent le chiffre d’affaires à marche forcée. Eric est un directeur financier expérimenté, il a 50 ans, un parcours dans des sociétés de services, et a été recruté après un entretien avec le DG et avec le fonds pour aider Atoo à se structurer et accompagner sa croissance.

Comment la greffe peut-elle prendre, se demande-t-il le premier jour de son arrivée ?

Comme il vient de la « vieille économie », Eric doit d’abord s’attacher à comprendre le business, à structurer les finances de l’entreprise, et à mettre en place un contrôle de gestion qui permet de suivre les performances de l’entreprise. Il faut créer des processus (achats, RH et notamment recrutement, facturation, contrôle interne,…), proposer des outils et optimiser la gestion (fiscalité, rentabilité, …). Tout cela est classique, c’est de la technique, il maîtrise.

 

Un challenge humain, vivre une transformation personnelle

Toute prise de poste de directeur financier nécessite un apprivoisement réciproque pour arriver à constituer un binôme DAF – DG qui se fait confiance, et qui performe. Mais dans ce cas, ce sont les différences de culture qui créent la surprise.

« J’envoie des mails et personne ne répond »

C’est normal, le canal de communication sera le chat. Cela nécessite pour notre DAF de l’ancienne économie de s’adapter à un nouveau mode de communication. Dur, mais c’est en plongeant dans la piscine qu’on a le plus de chance d’apprendre à nager. Il est urgent de devenir geek !

« Je ne trouve personne pour aller déjeuner dans un petit resto sympa »

A midi, l’équipe mange en jouant à des jeux vidéo dans une salle commune. Ils se retrouvent en fin de journée à l’afterhours pour échanger.

Les autres directeurs sont toujours à l’extérieur. Eh oui, et voilà Eric qui déjeune de temps en temps dans la salle commune pour sentir l’atmosphère, capter des informations, en donner. Bien sûr, il a retiré sa cravate depuis la première semaine. Ces moments informels sont l’occasion d’aider les jeunes collaborateurs à déconnecter de temps en temps, et aussi de s’intéresser aux jeux vidéo en vogue : va-t-il en remontrer le soir à ses enfants ?

En tous cas, dans cette start-up encore sans DRH, Eric apporte une écoute, un conseil sur des situations managériales, et commence à réfléchir à un cadre managérial minimum à installer : recrutement, système d’évaluation, …

« Je ne comprends rien quand ils parlent »

Entre le franglais, le langage technique et les références culturelles sensiblement différentes, Eric a parfois du mal à décoder. Après quelques mois à noter les mots sur son iPhone, il devient peu à peu bilingue.

« Je vais gagner ma légitimité lors de la fête de fin d’année »

Tout le monde se retrouve pour un rallye dans Paris suivi d’une soirée. Il faut préparer un sketch. Avec son équipe, Eric remporte le rallye et n’hésite pas à jouer dans le sketch : applaudissements, rires,…

Eric se sent adopté malgré la différence d’âge. Il ne joue pas le jeune, ce serait ridicule, mais il adopte les codes. Ce soir-là, il est adopté par sa nouvelle famille. C’est cela, l’esprit start-up, une famille.

 

Un challenge business : apporter toute sa valeur ajoutée à la stratégie

« Marc, le DG, ne m’implique pas dans la stratégie, je découvre ses décisions après coup… »

Cela arrive aussi dans certaines entreprises de l’ancienne économie. Eric convainc Marc, le Directeur Général, de faire des points hebdomadaires, voire quotidiens sur certaines périodes. Comment ?

Ayant bien compris le business model d’Atoo, il lui construit un tableau de bord sur mesure qu’il peut consulter en temps réel. Effet Waouh garanti !

Quelques propositions montrent au DG qu’en impliquant le DAF en amont, l’exécution se fera au meilleur coût, moins dans l’urgence. Enfin, Eric aide Marc à communiquer avec le fonds d’investissement.

Parallèlement, il a poussé à la tenue d’un Codir qui a lieu en afterworks tous les vendredis soirs : c’est cool, et c’est un moment informel. Eric reste dans l’adaptation, il a souvent l’impression de mettre les fondations a posteriori pour éviter que l’édifice, toujours croissant, ne s’écroule.

« Marc s’expatrie aux Etats-Unis en Californie »

Après à peine un an, Marc annonce qu’il va prendre des bureaux à San Francisco. C’est peut-être l’occasion de décrocher un contrat avec Google, de lever des fonds plus importants, de se développer plus vite. Vive la French Tech…

Sauf que le dialogue devient difficile : décalage horaire, agenda surchargé, manque de disponibilité. Il est urgent d’obtenir des délégations de pouvoir plus larges sur la France pour avancer sur un certain nombre de sujets. Eric décide aussi de partir une fois par mois pour rencontrer le responsable financier américain et d’homogénéiser les processus de gestion.

Et des questions se posent : quels montages juridiques et fiscaux ? Et comment faire pour l’Asie, où il y a déjà des contrats gérés depuis la France. Atoo devient mondial… Est-ce possible de travailler à distance ? Faut-il déménager aux Etats-Unis pour que le binôme DAF-DG perdure ? Si la France devient simple filiale, l’intérêt du poste d’Eric diminue, il faut peut-être rechercher un autre poste ? Fort de la bonne relation instaurée au début avec Marc et de sa proximité avec les investisseurs, Eric est conforté dans son poste. Un Codir à distance est mis en place ainsi que des actions distribuées. Tout le monde est dans le même bateau.

« Le business model est chahuté »

Après une forte croissance rentable du chiffre d’affaires, un concurrent vient challenger la technologie. Il faut vite adapter l’offre pour ne pas être « disrupté ». Eric propose un séminaire pour construire une vision partagée. C’est nouveau !

D’habitude, la vision, c’est le DG qui l’avait, seul. Eric arrive à le convaincre d’adopter cette façon plus collaborative de travailler. Cela remotive les salariés et génère quelques nouveaux produits qui font repartir l’activité. Ouf ! On n’est pas passé loin du plan social et de la recherche d’un acheteur.

 

Evoluer à un rythme accéléré en gardant son énergie

« Les vacances arrivent, vais-je pouvoir déconnecter ? »

En deux ans, il s’est passé plus de choses pour Eric que pendant les dix dernières années.

Dans une start-up du secteur de la technologie, le temps s’accélère. L’entreprise change sans arrêt de produits, de taille, de culture, et cependant elle reste la même, imprégnée de l’esprit du fondateur. Le repos est bien mérité. Eric décide de passer une semaine en montagne où le Wi-Fi ne passe pas. Il est joignable en cas d’urgence uniquement. Il a monté une équipe financière capable d’assurer en son absence. Après cette semaine de déconnection, il suit un stage de méditation : c’est la mode dans la Silicon Valley, Marc a essayé, il parait que c’est un vrai « kiff »… Eric s’est adapté, il « twitte » régulièrement ses conseils business et a déjà 1000 « followers ».

Cependant, il pense déjà à la prochaine étape. Si l’entreprise est revendue, ce qui arrive souvent dans les start-ups, pourquoi ne pas reprendre une entreprise disposant d’un savoir-faire industriel, et l’aider à se développer grâce au digital ? Ce serait l’occasion de s’installer dans une ville en région, de se poser un peu après une expérience un peu folle…

En attendant, pour échanger avec d’autres et partager son expérience, pourquoi ne pas devenir investisseur, administrateur ou mentor, et faire profiter d’autres DG de toute cette expérience acquise ? Cette nouvelle aventure ne serait pas de tout repos, Eric en est conscient, mais elle serait vraiment différente de la start-up qui exige vitesse, engagement, et défi humain. Après cette expérience, tout est possible.

 

Cet article a été dans le numéro 350 (juin 2017) de la revue finance&gestion.