La crise du Covid-19 et ses conséquences renforcent la nécessité de piloter la masse salariale qui représente 30 à 70% des coûts d’une entreprise. Elle impose un suivi particulier d’éléments spécifiques qui conjuguent leurs effets sur la masse salariale de manière exceptionnelle : chômage partiel, développement du télétravail, gestion des absences liées au risque sanitaire, aides de l’Etat en matière sociale. Ces facteurs ont un impact fort, immédiat ou différé, sur la trésorerie de l’entreprise dont la gestion est elle-même stratégique et vitale. La période qui vient, pleine d’incertitudes et d’opportunités, impose une optimisation des business models, dont l’un des vecteurs est la réduction des coûts pour restaurer ou maintenir la rentabilité de l’entreprise. C’est dire si la gestion de la masse salariale, qui concourt à l’équilibre financier de l’entreprise, est déterminante.

 

Le principe de base de la gestion de la masse salariale est d’isoler chaque facteur de variation et de raisonner toutes choses égales par ailleurs.

Son budget est une construction méthodique où, à partir d’une masse salariale dite de référence, on empile dans un ordre précis chaque élément constitutif : augmentations de salaire générales et individuelles, flux d’effectifs, effet de noria, promotions, variations d’activité, éléments de paie non permanents, charges patronales. Des tableaux de bord pour chaque composante permettent au fil de l’exercice, d’analyser les écarts, d’anticiper et proposer les ajustements nécessaires, bref de piloter.

Les entreprises dotées d’un tel système sont les plus à même de conserver la maîtrise et le contrôle de la masse salariale dans cette période exceptionnelle.

En effet, le « toutes choses égales par ailleurs » devient complexe à manier avec les perturbations créées par la crise. Il exige un travail supplémentaire pour retrouver la masse salariale de référence à partir de laquelle un budget de sortie de crise pourra être élaboré.

Des outils de pilotage, d’analyse et décisionnels adaptés aux exigences de la situation, une plateforme de données issues du journal de paie, de la comptabilité et du logiciel de gestion des temps (GTA) partagée entre DAF et DRH, telles sont les conditions d’un pilotage à vue et à court-moyen terme de la masse salariale.

 

L’autre aspect de la crise et de ses suites concerne le système de rémunération qui alimente la masse salariale. La crise fait fondre les résultats des entreprises en 2020 et ne permettra pas, dans bien des cas, de distribuer aux salariés participation, intéressement, primes variables qui seront, en tout état de cause, largement amputés.

Dans le même temps, la période post covid va demander aux entreprises et à leurs salariés un effort exceptionnel pour restaurer l’activité et l’équilibre des comptes. Comment rémunérer cet effort alors que les salariés voient leur rémunération globale diminuer ? Quels nouveaux leviers de rémunération de la performance en fonction des objectifs de sortie de crise ?

Il est difficile d’envisager des augmentations de salaire quand on est confronté à une détérioration des comptes et sans visibilité. Des groupes imposent à leurs cadres supérieurs des diminutions de salaire.

Afin de ne pas engager les exercices ultérieurs, c’est le levier de la rémunération variable qui logiquement sera actionné, et l’effort de redressement étant collectif et solidaire, on pense naturellement à l’intéressement collectif, qu’il soit soumis ou non à cotisations. Dans les deux cas, les critères de performance économique devront être définis par la direction générale et calibrés par un travail commun de la DRH et de la DAF pour être négociés avec les partenaires sociaux.

S’agissant de l’accord d’intéressement collectif, les paramètres de l’intéressement en cours devraient être révisés pour la durée restant à courir de l’accord de 3 ans car le décrochage brutal de l’activité les rend inopérants. D’autres critères pertinents peuvent être établis, basés sur les objectifs du plan de redressement. Et là, on peut compter sur un effet de levier puissant et fédérateur au sein de l’entreprise. Les signatures de nouveaux accords ou de renouvellement doivent intervenir avant le 30 juin. Une prolongation du délai de 2 mois a été décidée (31 août). Il faudrait repousser cette date butoir.

En conclusion, on voit bien que la gestion de crise requiert l’adaptation ou l’adoption de méthodes de travail et d’outils de gestion réactifs qui perdureront. Elle modifie les modes de management et de rémunération de la performance. Elle est propice au développement de la fonction de contrôle de gestion social qui devrait s’accélérer.