C’est en 1969 que Peter et Hull ont proposé leur « principe », connu maintenant de tous en entreprise, et parfois expérimenté en direct par le lecteur de Vox-Fi à regarder la promotion de ses collègues. Les organisations promeuvent en général les personnes les plus compétentes ou celles qui ont le plus de succès dans leur poste. Les promotions vont donc se poursuivre tant que la personne est compétente… jusqu’à ce qu’elle atteigne son niveau d’incompétence. De la sorte, tous les managers, s’ils sont promus pour leur performance dans leurs jobs passés et non pour leur compétence pour les postes qu’ils vont occuper, sont incompétents ou vont rapidement l’être. Sounds real ?

En tout cas, il semblerait que le principe de Peter s’applique s’agissant des commerciaux en entreprises. Voici des jobs qui exigent une forte confiance en soi, une ténacité inébranlable, un fort individualisme, une capacité à convaincre, un goût du jeu et du risque bien particulier. Mais sont-ce des qualités qu’on attend des managers commerciaux, de ceux chargés d’encadrer les équipes de vente ? Ne faut-il pas plutôt un sens de l’organisation, du collectif, de la motivation d’équipe, etc. ?

Trois chercheurs, Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue, ont travaillé sur d’immenses bases de données micro aux États-Unis pour voir si, en matière d’encadrement commercial, c’était la performance passée ou la performance attendue qui prévalait. Voir ici pour un résumé de leur étude. Le résultat est donné dans les deux graphiques qui suivent. Malheureusement, c’est bien Peter qui frappe.

Le premier indique une très forte corrélation entre la performance commerciale passée et la probabilité de promotion. Un vendeur qui vend deux fois plus qu’un collègue a 15% de chance de plus de recevoir une promotion dans le mois. C’est en soi encourageant.

Mais le second graphique dégrise un peu. Une bonne performance passée signifie une moins bonne capacité à animer une équipe commerciale. Un doublement de la performance commerciale pré-promotion du manager promu réduit de 7,5% la performance de l’équipe qu’il encadre.

À ce stade, on peut s’étonner de la façon dont les RH et les top managers procèdent dans la sélection de l’encadrement de la vente. Sont-ils incompétents eux aussi ? En fait, tout cela est humain, peut-on dire, et peut-être même rationnel. D’abord, la promotion est l’une des meilleures incitations dans une vie professionnelle, et à l’inverse, se voir coiffer par quelqu’un d’extérieur à l’équipe pour un poste de management démotive fortement. Ensuite, il est plus facile d’observer la performance passée que future, et un dirigeant a besoin de choses tangibles quand il retient le personnel d’encadrement, ne serait-ce que pour faire passer politiquement la promotion aux yeux des autres. Il y a donc un dilemme difficile à régler entre motivation et adéquation au poste.

La solution que retiennent beaucoup d’entreprises consiste à segmenter les types de carrière entre les spécialistes d’une part qui vont plutôt recevoir des incitations pécuniaires (les commerciaux vedettes, les meilleurs codeurs, les meilleurs traders…) et les autres où la promotion est le facteur premier dans la motivation. Mais le partage est dur à faire, et contient son lot d’arbitraire, certains recevant tout à la fois copieux bonus et promotions. Quoi qu’il en soit, Peter a encore de beaux jours devant lui en entreprise.