Digitalisation des PME et ETI, où en sommes-nous ?

Les media et véhicules d’information, au sens large, nous inondent de messages sur « la révolution numérique et digitale » sans, lorsque l’on regarde de près, définir pratiquement ce dont il retourne concrètement et, surtout, comment, pour chaque entreprise, qui est un cas particulier, choisir et hiérarchiser les projets pertinents. En fait, au-delà des importants aspects de productivité grâce à l’automatisation et la robotisation, l’enjeu essentiel, comme l’illustre très bien l’article de La Poste, a trait au développement de l’actif « Clients » de l’entreprise et, in fine, à sa survie. Nous pouvons parler sans hésitation, d’une question de survie. En effet, comme l’indique dans son interview Agnès PannierRunacher, la Secrétaire d’état auprès du Ministère de l’économie : « Les entreprises qui ne se numériseront pas disparaîtront ». Ce développement suppose la mise en place d’une gestion collaborative avec les clients impliquant des remontées d’information régulières sur leur expérience ainsi que sur celle liée aux produits concurrents. Elle suppose une grande agilité pour remette en question, fréquemment, le modèle d’affaires de l’entreprise et, notamment, son portefeuille d’offres. Enfin, pour mener à bien une telle transformation, la culture de l’entreprise doit évoluer d’un modèle hiérarchique vers un modèle d’échanges favorisant le partage de bonnes pratiques et la remontée d’informations.

A cet égard, comme le montre l’expérience de Pernod Ricard, l’unification des systèmes couplée à la mise en place d’une gouvernance de données sont des leviers d’un dialogue de gestion plus rigoureux et de tableaux de bord correctement interprétés.

Enfin, dans des univers très volatil, l’actualisation des prévisions (de revenus, de production, des stocks…) est essentielle et des outils de type « Data Analytics », sont disponibles et efficaces pour les Directions financières. Ces outils permettent, en effet, l’automatisation de l’analyse d’un grand volume de données, internes et externes.

La PME peut-elle lancer tous les projets simultanément ?

C’est là que se trouve la principale difficulté. Les PME disposent de ressources humaines et financières contraintes comme le soulignent Pascal Corcos, Remi Tormen et Denis Molho. Sur le premier point la difficulté est double.

Il s’agit à la fois de constituer une équipe projet compétente dans le domaine de la transformation numérique et de mettre en place « la culture numérique » d’ensemble de l’entreprise. Cet aspect de la transformation passe par une sensibilisation, en profondeur, des collaborateurs. C’est clairement est un facteur clé de succès qui place, à nouveau, l’humain au centre des débats.
Les PME et ETI peuvent, cependant, et elles n’ont pas le choix, se transformer et cela suppose de respecter trois règles :

• Démarrer par une réflexion sur le modèle d’affaires et la transformation des métiers. Avant de parler outils, sachons où nous allons. C’est la réflexion stratégique fondamentale.
• Hiérarchiser les projets. Il est néfaste de vouloir démarrer un projet de BI ou de data analytics, sans une base transactionnelle propre ainsi qu’une gouvernance des données définie.
• Réfléchir, très en amont, aux transformations de l’organisation et à l’accompagnement du changement nécessaire, et en particulier la diffusion de la culture digitale.

Puissent les témoignages de ce dossier vous aider à préciser la démarche concrète adaptée à vos besoins.